歐萊雅整合案例解讀：IT部門上前臺

　　恐怕沒有哪家企業(yè)比歐萊雅更深諳并購之道了。過去100年，歐萊雅的發(fā)展歷史在很大程度上就是一部“收購并打造品牌”的并購史。比如1996年，歐萊雅收購市場占有率較低的美寶蓮品牌后，將美寶蓮商標后增加“紐約”兩個字，令消費者對紐約花花世界產(chǎn)生聯(lián)想，認為其產(chǎn)品應(yīng)該代表最新的時尚，美寶蓮迅速推向市場。比如集團麾下的蘭寇品牌，已經(jīng)在160個國家銷售，現(xiàn)今在中國已經(jīng)成為眾多女性心向往之的化妝品品牌。

　　1980年，這家跨國巨頭試水中國市場，在巴黎成立了中國業(yè)務(wù)機構(gòu)，專門從事對中國市場的研究。2003年末到2004年初，歐萊雅一舉收購本土品牌小護士和羽西，以望深挖掘中國本土市場?？梢哉f，本次收購不僅重新定義了公司的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品層次，也涉及到了對過往低效的技術(shù)部門的全面改造。

　　可以看到，歐萊雅不僅從收購中獲得了兩個品牌、所有銷售網(wǎng)點，還獲得了小護士在湖北省宜昌的一個生產(chǎn)基地等，以及羽西位于上海的一個生產(chǎn)基地。在當時看來，收購之后，如何讓這些工廠置于亞洲總部的把控之下，IT作為首當其沖的手段被推上了前臺。

　　“毫無疑問，跨國公司內(nèi)部的IT部門具有絕對的權(quán)威，與國內(nèi)的IT部門的境況完全不同。當發(fā)生并購時候，IT將作為一種工具介入，因此享有至高無上的地位。”國內(nèi)某日化企業(yè)劉姓人士表示，此前，他曾服務(wù)于國際某跨國公司，曾經(jīng)歷該公司多次并購后的IT整合工作。他指出，IT在跨國企業(yè)中的位置與本土企業(yè)恰恰相反，IT部門往往隸屬于總部，當他們發(fā)出指令后，本土業(yè)務(wù)部門包括被收購的企業(yè)將會聽命于這些指令。

　　不過，另一位跨國企業(yè)的技術(shù)總監(jiān)指出，總部總是希望全球掌控統(tǒng)一的IT系統(tǒng)以達到對全球的有效管控，IT是其中一項必不可少的手段，可以與企業(yè)的品牌宣傳以及銷售的重要性相提并論。

　　整合有道

　　在實施收購之后，歐萊雅的愿景是：并購的工廠連同歐萊雅在亞洲的其他工廠一樣，不僅僅生產(chǎn)小護士或羽西的產(chǎn)品，還會生產(chǎn)歐萊雅旗下的所有的化妝品品牌。這些產(chǎn)品不僅內(nèi)銷亞洲市場，還將遠銷到歐萊雅的全球市場。但當時的情況，且不談新收購企業(yè)的IT整合，歐萊雅亞洲原有的各個工廠的系統(tǒng)也都相對獨立，IT部門更多的時間在忙于做一些應(yīng)用子系統(tǒng)的開發(fā)，以滿足客戶各種瑣碎的需求，而無暇思考IT規(guī)劃這類戰(zhàn)略層面上的問題。隨著歐萊雅亞洲業(yè)務(wù)的擴大，這些系統(tǒng)開始出現(xiàn)系統(tǒng)移植性差等弊端。

　　“可以說，我做的最大的事情是解放所有的IT人員，讓他們不要陷在技術(shù)里面。”對于當時的IT整合工作，歐萊雅亞洲營運部信息系統(tǒng)經(jīng)理嚴志杰解釋說，首先需要做出一個整體的規(guī)劃以及步驟，其中一個原則是，所有的信息系統(tǒng)都將架構(gòu)于一個基礎(chǔ)之上。當時，最先面臨的挑戰(zhàn)是新收購企業(yè)，比如小護士的IT整合。

　　收購之初，小護士并沒有成熟的IT團隊，大多數(shù)的IT人員分散在人事部和工程部，從事簡單的辦公自動化的管理。2004年，歐萊雅開始在宜昌工廠啟動ERP的實施計劃，所有的一切都需要從頭開始，通過這個機會，對于這家企業(yè)做了徹底的IT改造，從基礎(chǔ)架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)硬件的配置一直到ERP的上線，歷時一年的時間。這其間，還包括IT團隊的建設(shè)，而所有的管理模式都需要重新建立。

　　從外界對跨國企業(yè)的評價來看，歐萊雅的IT整合速度與其他跨國企業(yè)一樣，做出了強有力的表現(xiàn)。但是這個過程的推進并不簡單。與外界所想象的快刀斬亂麻的整合不同，歐萊雅內(nèi)部的消化經(jīng)歷了一個漫長的過程。當時，原來歐萊雅亞洲的每個工廠都需要面對歐萊雅所有的內(nèi)部客戶，而歐萊雅各銷售公司又需要面對所有的工廠，信息交互效率低下。為了解決這個頑疾，2006年，歐萊雅成立了一個名為市場供應(yīng)物流部的機構(gòu)。這么做的好處是，所有的工廠都只給一個客戶供貨，而歐萊雅全球分公司也只對一個客戶采購，這么做大大掃清了整合工作的阻力。

　　2007年，歐萊雅開始在羽西的上海工廠推進ERP項目，與4年前小護士的整合不同的是，一開始的時候，羽西上海工廠的物流、供應(yīng)鏈體系的建設(shè)都被融合到了ERP的進程中來，而不是后續(xù)再做改造。

　　值得指出的是，在這些IT整合的過程中，歐萊雅總部提前開發(fā)了一個歐萊雅化的財務(wù)報表分析系統(tǒng)，并將這個系統(tǒng)整合到ERP系統(tǒng)中，加強了對各個子公司，包括這些新收購企業(yè)的掌控。而由于各個國家的財務(wù)制度不一，歐萊雅在財務(wù)的管控上并沒有采用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，而大多在原有的ERP系統(tǒng)上再做改造，此后，亞洲其他地區(qū)的整合工作順理成章地鋪開。今年6月份，歐萊雅所有的ERP工作才算告結(jié)。

　　文化改造

　　在這期間，IT團隊的培訓(xùn)以及工作習慣的建立是歐萊雅IT部門最主要的工作。但是所有的工作并非集團管控式運作。在這個過程中，人員的磨合、IT隊伍的建立以及與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系也在逐步建立過程中。據(jù)介紹，歐萊雅營運部門在亞洲的IT團隊既分散又集中，分散是每個工廠都有IT團隊進行本地支持，集中是在營運總部有統(tǒng)一的IT部署構(gòu)架，各個工廠無法開發(fā)獨立的系統(tǒng)，核心系統(tǒng)都是總部統(tǒng)一設(shè)計開發(fā)，然后層層部署。這樣的架構(gòu)大大加強了總部對IT系統(tǒng)的掌控。甚至當統(tǒng)一有序的IT架構(gòu)建立之后，各個工廠不能再去獨立開發(fā)IT系統(tǒng)，或在系統(tǒng)上任意做其他的改動。

　　同時，嚴志杰表示，歐萊雅要求IT人員關(guān)注業(yè)務(wù)，并要求IT做很好的業(yè)務(wù)控制。“歐萊雅的IT隊伍要關(guān)心業(yè)務(wù)，要保持和客戶溝通，清晰地理解他們的需求。而需要技術(shù)時，要求IT人員能寫出技術(shù)開發(fā)規(guī)格書，具體的開發(fā)則可以外包交給專業(yè)人員做，本公司的IT人員則一心專注于關(guān)注內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)需求。”與此同時，分散在各個亞洲工廠的IT團隊不能進行沒有通用性的本地開發(fā)，如果有需要開發(fā)的系統(tǒng)，將由亞洲總部統(tǒng)一安排，最后作為統(tǒng)一標準部署到其他工廠。

　　“從目前來看，歐萊雅的IT整合可以說是成功的。”以上提到的日化企業(yè)劉姓先生評價說，此前他曾經(jīng)在交流會上聆聽過關(guān)于歐萊雅的演講。他繼續(xù)說道，“對于任何一家跨國企業(yè)來說，在中國他們已經(jīng)走上了‘收購-整合-收購’的循環(huán)，IT在這中間的運作程度將會大大影響該企業(yè)的并購效果。”

　　據(jù)悉，下一步歐萊雅還將繼續(xù)通過信息化提高在亞洲地區(qū)的運營效率，并將下游的采購也整合起來，對采購的數(shù)據(jù)進行收集、分析以及統(tǒng)一規(guī)劃，進而能將亞洲的工廠真正變?yōu)闅W萊雅全球的生產(chǎn)基地，以更靠近制造現(xiàn)場以及最具潛力的中國市場。