制造企業(yè)需要 謹防技術創(chuàng)新的陷阱

　　隨著中國制造業(yè)的發(fā)展和中國經(jīng)濟的全球化進程，中國已經(jīng)逐漸成為世界制造大國，并很有可能成為新的世界制造中心。但是以勞動力成本優(yōu)勢為主要支撐的制造比較優(yōu)勢，使中國制造普遍面臨著低利潤的尷尬和可持續(xù)的危機。從長遠看，中國制造要想由大變強，必須完成由中國制造向中國創(chuàng)造的躍遷，而技術創(chuàng)新能力則是橫亙在我們面前的普遍性短板。

　　我們需要創(chuàng)新，我們渴望更多的華為、比亞迪等中國創(chuàng)造的奇跡，使中國制造可以游刃于國際制造業(yè)競爭的前沿舞臺，而不再是廉價產(chǎn)品的代名詞。

　　可是，愿望和激情不能成為我們企業(yè)決策的全部。就像2000年的電子商務，技術創(chuàng)新是趨勢、是未來、是必然，但不總是鮮花和掌聲，更不是企業(yè)包醫(yī)百病的靈丹妙藥。企業(yè)的經(jīng)營來不得半點浮躁和虛華，一如當年的網(wǎng)絡泡沫，技術創(chuàng)新解決不了多數(shù)中國企業(yè)當前的問題，解決不了中國制造現(xiàn)實的瓶頸。

　　我們必須謹防技術創(chuàng)新的陷阱。

　　創(chuàng)新不等于領先

　　殘酷的市場競爭，逼迫我們必須要成為行業(yè)的領先者，才能立于不敗之地。技術領先是我們能夠想到的最直接和有效的路徑。于是，許多企業(yè)在技術創(chuàng)新方面“揮金如土”，華為、奇瑞、諾基亞等企業(yè)的研發(fā)投入都超過了銷售收入的10％.

　　但是，事實表明（如下表舉例），即使率先完成了技術創(chuàng)新，但并不能保證企業(yè)就能取得領先優(yōu)勢。

　　表1 部分產(chǎn)品的率先創(chuàng)新與目前市場領先的變化

　　從實現(xiàn)技術創(chuàng)新到市場領先之間，還有很長的一段路要走，受到各種內(nèi)外部因素的干擾。

　　從外部而言，大部分的創(chuàng)新產(chǎn)品投放市場之后，并不能迅速被市場接受，而需要一個逐步被市場認可和接受的過程。從產(chǎn)品投放市場到獲得商業(yè)成功的漫長沉默期中，企業(yè)能否有效保護技術專利，保持市場壟斷位勢，能否挺過漫長的產(chǎn)品投入期贏來革命的最后勝利，都存在著很多的不確定因素。

　　表2 部分產(chǎn)品從投放市場到商業(yè)成功的市場沉默期

　　從企業(yè)內(nèi)部而言，即使企業(yè)從技術上完成了技術創(chuàng)新，但是新技術的應用可能需要新的專有設備的投入，員工需要培訓新的技能。巨大的技術轉(zhuǎn)換成本，以及企業(yè)技術學習的路徑依賴，都形成了企業(yè)技術能力的剛性，這種剛性將自覺不自覺地排斥新技術的應用。企業(yè)于是在原有技術和新技術之前面臨著艱難而痛苦的選擇。選擇的結果，常常是一種四不像的妥協(xié)，嚴重阻礙制約了新技術的發(fā)揮。而那些還沒有形成技術剛性的追隨者，可以通過模仿迅速掌握新技術，并進行應用性的改進革新，反而成為新產(chǎn)業(yè)的領先者。20世紀初美國德國趕超英國，以及戰(zhàn)后日本和亞洲四小龍的崛起在很大一部分原因就是領先者的技術剛性所致。

　　另外，企業(yè)技術創(chuàng)新的成功并不代表商業(yè)化運作的成功。產(chǎn)品的商業(yè)化運作還需要企業(yè)投融資能力、制造能力和營銷能力等的配套支撐和保障，甚至需要巨額的市場培育廣告宣傳投入。這其中任何一個環(huán)節(jié)的缺失或者薄弱，都無法實現(xiàn)創(chuàng)新的領先。

　　創(chuàng)新不是企業(yè)成長的唯一途徑

　　分析日本、韓國和臺灣企業(yè)的崛起，作為市場曾經(jīng)的追隨者和落后者，他們大多都經(jīng)歷了從模仿到創(chuàng)新、從代工到創(chuàng)造的艱難成長歷程。近30年來，中國制造業(yè)也在積極地進行技術引進，但是我們的引進卻存在兩個致命的偏失，一是重硬件輕軟件（技術和管理），二是重引進輕吸收，結果往往是引進-落后-再引進-再落后。因此，盡管我們積累了30年的發(fā)展，取得了長足的進步，但是中國還沒有真正出現(xiàn)一批世界級的制造企業(yè)，中國的整體制造水平與世界先進還有不小的差距。對多數(shù)中國制造企業(yè)，我們當前最迫切需要的不是我們的技術創(chuàng)新能力，而是以持久戰(zhàn)的心態(tài)進行腳踏實地的模仿與學習，積累提升我們在設計技術、可靠性技術、制造工藝流程、基礎材料、基礎機械零部件和電子元器件、基礎制造裝備、精益制造、柔性制造等的基礎技術能力與制造能力，實現(xiàn)企業(yè)的茁壯成長。

　　中國的市場，是個多層次多結構的不平衡市場。我們的發(fā)達省市已經(jīng)達到國際發(fā)達國家的水平，而我們的落后省份還和烏干達這樣的落后國家在一個起跑線上。東西部的差距、城鄉(xiāng)的差距以及日益融合的國際市場，為我們提供了大縱深的市場舞臺。在這個舞臺中，我們既需要能夠挺進歐美的創(chuàng)新產(chǎn)品，也還大量需要滿足我們西部和農(nóng)村廣大市場需求的基礎性傳統(tǒng)產(chǎn)品，這些傳統(tǒng)產(chǎn)品比拼的不是創(chuàng)新性和科技含量，依然是傳統(tǒng)的成本質(zhì)量。面對如此縱深的市場需求，技術創(chuàng)新不是我們成長的唯一選擇。

　　從產(chǎn)業(yè)分工看，個性化的過剩經(jīng)濟，導致了企業(yè)的競爭是柔性和速度的競爭。規(guī)模不再是優(yōu)勢，單個企業(yè)的能力也越來越難以支撐日益復雜而殘酷的柔性與速度的要求。于是，企業(yè)開始專注于自己核心競爭力的構建，而把不擅長的能力通過供應鏈的強強聯(lián)合予以彌補，通過供應鏈形成虛擬企業(yè)來提升競爭的柔性和速度。技術研發(fā)、制造、營銷、服務都是供應鏈中不可或缺的環(huán)節(jié)。當然，能力的稀缺性造成了供應鏈每個環(huán)節(jié)的利潤分享并不均等，出現(xiàn)了所謂的“微笑曲線”。但是，立足于自己的核心能力做強，至少有穩(wěn)健的生存和發(fā)展能力，而想在價值鏈上全線作戰(zhàn)，我們將面臨腹背受敵的危境，對于成長中的企業(yè)，必然是一場勝算不多的惡戰(zhàn)。如何選擇自己的核心能力做強，我想，創(chuàng)新不是唯一的選擇，就像柳傳志所說的，華為和聯(lián)想都在攀登珠峰，華為選擇了技術創(chuàng)新的道路，就像從珠峰陡峭的南坡登頂，而聯(lián)想選擇了貿(mào)工技的道路，就像從相對平緩的北坡登頂，道路不同，但最后都會殊途同歸。

　　創(chuàng)新是刀尖上的華爾茲

　　成功的創(chuàng)新，能夠讓企業(yè)實現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身，甚至躍遷為產(chǎn)業(yè)的領跑者。但是，技術創(chuàng)新就像刀尖上的華爾茲，如果沒有扎實的腳底功夫，轉(zhuǎn)身的沖動只會加劇刀尖的刺傷，甚至一著不慎，滿盤皆輸。

　　事實上，技術創(chuàng)新的成功率是相當?shù)偷模词乖诿绹?，基礎性研究的成功率僅為5％，技術開發(fā)的成功率也僅為50％.根據(jù)曼斯菲爾德對美國三家大公司的調(diào)查分析，60％的創(chuàng)新能獲得技術上的成功，但只有30％的項目獲得商業(yè)上的成功，而最終只有12％的項目給企業(yè)帶來了經(jīng)濟收益。

　　而在技術創(chuàng)新的過程中，企業(yè)需要具備雄厚的研究開發(fā)實力，需要投巨資于研究開發(fā)中，需要保持一支高水平的科研團隊。在創(chuàng)新完成后，企業(yè)需要自行研制相關的專用設備進行量產(chǎn)，需要自行培訓特殊技能的員工。產(chǎn)品上市后，還需要巨資進行市場培育宣傳等等。更為苦惱的是，新產(chǎn)品能否為市場所接受，什么時候才能商業(yè)化成功，以及能否創(chuàng)造經(jīng)濟效益都還是一個未知數(shù)。

　　創(chuàng)新是一個如此高風險的冒險，就需要我們每個企業(yè)謹慎審視腳底下的功夫能否承受創(chuàng)新之重：

　　- 我們是否有明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略？有效的創(chuàng)新機制？

　　- 我們能否識別出真正有商業(yè)價值又適合企業(yè)能力的創(chuàng)新機會？

　　- 我們是否有能力進行創(chuàng)新的持續(xù)投入？

　　- 我們是否有足夠的技術和人才儲備支撐我們的創(chuàng)新？

　　- 我們的創(chuàng)新模式合適嗎？組織結構合理嗎？激勵有效嗎？

　　- 我們創(chuàng)新項目能夠很好管理嗎？能如期完成嗎？

　　- 我們的創(chuàng)新產(chǎn)品能否順利轉(zhuǎn)產(chǎn)或量產(chǎn)？與原有的產(chǎn)品制造體系沖突嗎？

　　- 我們?yōu)閯?chuàng)新產(chǎn)品的營銷做好準備了嗎？

　　- 我們的企業(yè)文化支持創(chuàng)新嗎？

　　- 我們是否有足夠的能力和實力應對創(chuàng)新的危機和風險？

　　- …

　　我們期待中國創(chuàng)造早日到來，我們更希望在路上的企業(yè)能避開技術創(chuàng)新的陷阱，一路走好。