通過有效管理，增進企業(yè)現(xiàn)金流

　　面對危機，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人不僅可以采取明智的措施有效地應對眼前的困難，更可以著眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細致的工作轉(zhuǎn)危為機。

　　 自從全球性金融危機蔓延到實體經(jīng)濟以來，越來越多的企業(yè)在經(jīng)營中面臨極大的困難。這些困難幾乎來自業(yè)務的所有方面：

　　從收入角度，由于海外市場需求的急劇萎縮，導致很多以出口為主的企業(yè)訂單迅速下降，經(jīng)營慘淡甚至被迫停產(chǎn)。而出口企業(yè)面臨的困難又通過員工失業(yè)、采購額下降等傳遞給其他的國內(nèi)企業(yè)，導致眾多企業(yè)收入下降。

　　從成本角度來看，2008 年的大部分時間里中國國內(nèi)企業(yè)深受鋼材、石油、塑料等原材料價格上漲的困擾。雖然這一情況在 2008 年底有所緩解，但不幸的是很多企業(yè)已經(jīng)在原材料價格處于高位時大量采購，形成較高庫存。而在目前的經(jīng)濟環(huán)境下消耗庫存，決非易事。

　　在財務與融資方面，企業(yè)的長期和短期融資能力都面臨困難。長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，令許多企業(yè)失去一個有效的渠道。盡管另類的投資（如私募資本和風險投資）可能是融資的武士，但它們自身也面臨資金壓力，考慮到投資回報與市場風險，在投資決策上更加謹慎。同時，企業(yè)是否愿意接受目前市場所能給予的資本定價也是個問題。從短期融資來看，銀行出于對違約的擔心，也不一定總是能滿足企業(yè)特別是民營企業(yè)和中小企業(yè)的貸款需求。

　　面對嚴重的經(jīng)營困難，幾乎所有的企業(yè)都選擇了“節(jié)衣縮食”的手段來過冬。通常，會有以下一些方法：

　　1. 降低管理費用。具體措施包括縮減辦公用品的采購、節(jié)約交際應酬支出、降低差旅費用標準等。這是很多企業(yè)面臨經(jīng)濟困難時首先想到的措施；

　　2. 降低采購成本。這既是最顯而易見的措施，也是在現(xiàn)階段原材料價格下降及供應商面臨業(yè)務困難的時候較為可行的措施；

　　3. 降低人力資源成本。包括裁員、不帶薪休假及培訓等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；

　　4. 取消、推遲或者減少投資。很多企業(yè)在設備采購、咨詢費用等方面出臺嚴格規(guī)定，或者凍結(jié)，或者提升審批層級。

　　無可否認，上述措施都可以在一定程度上緩解企業(yè)面臨的壓力。為了有效改善資金水平，企業(yè)確實需要控制成本、費用，但更重要的是科學計劃、全盤考慮。具體而言，需要嚴謹?shù)乜紤]這些措施帶來的效果有多大，以及實施這些措施需要的成本有多高。

　　一方面，不同的因素在財務報表中所處的地位是不一樣的，因此針對相關(guān)因素的措施所起的作用也不相同。企業(yè)在規(guī)劃相關(guān)“增收節(jié)支”措施的時候，需要首先了解自身財務報表的特點及外部環(huán)境的影響，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同樣是零售行業(yè)的企業(yè)，表面上看似乎差別不大，但卻可能有本質(zhì)上的區(qū)別。超市的特點是直接購入貨物，然后再售出。其財務特點是通過貨物銷售獲得大量現(xiàn)金流，以及通過付款周期所獲得的供應商的間接融資。這樣的企業(yè)，需要在現(xiàn)金和付款周期上做文章。例如，是否可以在資金允許的范圍內(nèi)讓出部分現(xiàn)金以加大促銷力度，是否可以調(diào)整向供應商的付款周期，等等；而對于百貨公司就很不一樣，其特點是以租金為主要收入，貨物的采購與銷售主要由場內(nèi)商戶自行負責。這種情況下，企業(yè)可以考慮的是如何最大限度地利用可出租面積，以及如何提升租金水平（這就需要為租戶提供更好的服務和更高的銷售收入）、如何優(yōu)化租金收付方式，等等。

　　另一方面，一些壓縮成本的措施可能帶來投資或者支出的上升，影響到資金水平。舉例說，面臨成本壓力的企業(yè)很容易想到應該尋找更低價格的供應商。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業(yè)可能尋找了大量的潛在供應商，發(fā)出了大量的詢價函。但是，可能在詢價結(jié)束甚至談判開始以后才發(fā)現(xiàn)，如果更換供應商獲取更低的采購價格，企業(yè)需要承擔很高的更換成本，如模具、測試、供應商開發(fā)等等，以及更短的付款周期。

　　總之，在開始實施前，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)營運資本中存在較大問題或者有較大改進空間、同時改進行動成本較低的領(lǐng)域。有的企業(yè)可能是因為前期擔心原材料上漲而囤積了大量存貨，有的企業(yè)則可能是為了追求業(yè)務的增長而接受顧客較長的付款周期。我們曾經(jīng)見到過一個年銷售十幾億的企業(yè)花費大量精力節(jié)約設備維修成本。經(jīng)過將近一年的努力，它培養(yǎng)起內(nèi)部維修的隊伍，將原來外包的維修轉(zhuǎn)為自己進行。但是，實際上這些維修費用一年只有幾十萬元，而在這一年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的管理費用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬元。第二年，企業(yè)把重點放在管理費用上，結(jié)果很容易地省下了 1，000 多萬元。我們并不是說小事應該忽視，而是說主要的精力應該放在更重要的問題上。任何關(guān)于營運資本的優(yōu)化行動都應該有針對性，不能“一刀切”。這就需要找出可以帶來更大收益、更加容易實施的突破口，有的放矢。

　　企業(yè)改進資金水平的關(guān)注點主要有三個方面：成本結(jié)構(gòu)、營運資本及收入結(jié)構(gòu)。

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　　面對危機，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人不僅可以采取明智的措施有效地應對眼前的困難，更可以著眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細致的工作轉(zhuǎn)危為機。

　　 自從全球性金融危機蔓延到實體經(jīng)濟以來，越來越多的企業(yè)在經(jīng)營中面臨極大的困難。這些困難幾乎來自業(yè)務的所有方面：

　　從收入角度，由于海外市場需求的急劇萎縮，導致很多以出口為主的企業(yè)訂單迅速下降，經(jīng)營慘淡甚至被迫停產(chǎn)。而出口企業(yè)面臨的困難又通過員工失業(yè)、采購額下降等傳遞給其他的國內(nèi)企業(yè)，導致眾多企業(yè)收入下降。

　　從成本角度來看，2008 年的大部分時間里中國國內(nèi)企業(yè)深受鋼材、石油、塑料等原材料價格上漲的困擾。雖然這一情況在 2008 年底有所緩解，但不幸的是很多企業(yè)已經(jīng)在原材料價格處于高位時大量采購，形成較高庫存。而在目前的經(jīng)濟環(huán)境下消耗庫存，決非易事。

　　在財務與融資方面，企業(yè)的長期和短期融資能力都面臨困難。長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，令許多企業(yè)失去一個有效的渠道。盡管另類的投資（如私募資本和風險投資）可能是融資的武士，但它們自身也面臨資金壓力，考慮到投資回報與市場風險，在投資決策上更加謹慎。同時，企業(yè)是否愿意接受目前市場所能給予的資本定價也是個問題。從短期融資來看，銀行出于對違約的擔心，也不一定總是能滿足企業(yè)特別是民營企業(yè)和中小企業(yè)的貸款需求。

　　面對嚴重的經(jīng)營困難，幾乎所有的企業(yè)都選擇了“節(jié)衣縮食”的手段來過冬。通常，會有以下一些方法：

　　1. 降低管理費用。具體措施包括縮減辦公用品的采購、節(jié)約交際應酬支出、降低差旅費用標準等。這是很多企業(yè)面臨經(jīng)濟困難時首先想到的措施；

　　2. 降低采購成本。這既是最顯而易見的措施，也是在現(xiàn)階段原材料價格下降及供應商面臨業(yè)務困難的時候較為可行的措施；

　　3. 降低人力資源成本。包括裁員、不帶薪休假及培訓等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；

　　4. 取消、推遲或者減少投資。很多企業(yè)在設備采購、咨詢費用等方面出臺嚴格規(guī)定，或者凍結(jié)，或者提升審批層級。

　　無可否認，上述措施都可以在一定程度上緩解企業(yè)面臨的壓力。為了有效改善資金水平，企業(yè)確實需要控制成本、費用，但更重要的是科學計劃、全盤考慮。具體而言，需要嚴謹?shù)乜紤]這些措施帶來的效果有多大，以及實施這些措施需要的成本有多高。

　　一方面，不同的因素在財務報表中所處的地位是不一樣的，因此針對相關(guān)因素的措施所起的作用也不相同。企業(yè)在規(guī)劃相關(guān)“增收節(jié)支”措施的時候，需要首先了解自身財務報表的特點及外部環(huán)境的影響，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同樣是零售行業(yè)的企業(yè)，表面上看似乎差別不大，但卻可能有本質(zhì)上的區(qū)別。超市的特點是直接購入貨物，然后再售出。其財務特點是通過貨物銷售獲得大量現(xiàn)金流，以及通過付款周期所獲得的供應商的間接融資。這樣的企業(yè)，需要在現(xiàn)金和付款周期上做文章。例如，是否可以在資金允許的范圍內(nèi)讓出部分現(xiàn)金以加大促銷力度，是否可以調(diào)整向供應商的付款周期，等等；而對于百貨公司就很不一樣，其特點是以租金為主要收入，貨物的采購與銷售主要由場內(nèi)商戶自行負責。這種情況下，企業(yè)可以考慮的是如何最大限度地利用可出租面積，以及如何提升租金水平（這就需要為租戶提供更好的服務和更高的銷售收入）、如何優(yōu)化租金收付方式，等等。

　　另一方面，一些壓縮成本的措施可能帶來投資或者支出的上升，影響到資金水平。舉例說，面臨成本壓力的企業(yè)很容易想到應該尋找更低價格的供應商。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業(yè)可能尋找了大量的潛在供應商，發(fā)出了大量的詢價函。但是，可能在詢價結(jié)束甚至談判開始以后才發(fā)現(xiàn)，如果更換供應商獲取更低的采購價格，企業(yè)需要承擔很高的更換成本，如模具、測試、供應商開發(fā)等等，以及更短的付款周期。

　　總之，在開始實施前，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)營運資本中存在較大問題或者有較大改進空間、同時改進行動成本較低的領(lǐng)域。有的企業(yè)可能是因為前期擔心原材料上漲而囤積了大量存貨，有的企業(yè)則可能是為了追求業(yè)務的增長而接受顧客較長的付款周期。我們曾經(jīng)見到過一個年銷售十幾億的企業(yè)花費大量精力節(jié)約設備維修成本。經(jīng)過將近一年的努力，它培養(yǎng)起內(nèi)部維修的隊伍，將原來外包的維修轉(zhuǎn)為自己進行。但是，實際上這些維修費用一年只有幾十萬元，而在這一年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的管理費用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬元。第二年，企業(yè)把重點放在管理費用上，結(jié)果很容易地省下了 1，000 多萬元。我們并不是說小事應該忽視，而是說主要的精力應該放在更重要的問題上。任何關(guān)于營運資本的優(yōu)化行動都應該有針對性，不能“一刀切”。這就需要找出可以帶來更大收益、更加容易實施的突破口，有的放矢。

　　企業(yè)改進資金水平的關(guān)注點主要有三個方面：成本結(jié)構(gòu)、營運資本及收入結(jié)構(gòu)。

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　　成本結(jié)構(gòu)

　　成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括直接生產(chǎn)成本的降低，以及非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化。

　　1. 直接生產(chǎn)成本的降低

　　由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來自于采購的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。

　　上世紀 80 年代，眾多企業(yè)在開始嘗試更有戰(zhàn)略價值的采購實踐。到了 90 年代，中國國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)在政府推動下風風火火地開展了比較采購，并積極地向幾個得到推崇的企業(yè)“取經(jīng)”。但是，所有這些行動都沒有離開激發(fā)供應商競爭、通過價格的比較選擇供應商的傳統(tǒng)思路，也即是仍處于戰(zhàn)略采購的第一個階段。通過這樣的手段降低采購成本，實際是一種“零和游戲”，即將原來屬于供應商的利潤轉(zhuǎn)移到購買方。這種降低成本的方法并不能解決供應商生產(chǎn)效率和成本管理中的結(jié)構(gòu)性問題，當供應商的價格被擠壓到成本線附近的時候，這樣的方法就隨之失效。

　　一種進一步挖掘成本降低空間的辦法是發(fā)現(xiàn)和提升新的供應商，這也是戰(zhàn)略采購的第二個階段?？v觀過去 30 年中國經(jīng)濟和出口的發(fā)展，外國企業(yè)利用中國的低成本去改變?nèi)蚬袌龅母偁幁h(huán)境，從而獲得了更低的采購成本。隨中國沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內(nèi)遷移或轉(zhuǎn)向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。而通過對這些供應商的進一步開發(fā)與提升，企業(yè)可以進而實現(xiàn)長遠的競爭優(yōu)勢。當然，采購基地的轉(zhuǎn)移，意味管理復雜程度的提高和相關(guān)費用的增加，企業(yè)需要綜合考慮。但從我們過去的經(jīng)驗看，很多企業(yè)或者采購人員拒絕更換供應商或供應基地，并不是因為客觀原因，而是主觀上的不適應。

　　然而，隨時間的推移，特別是在目前的經(jīng)濟困境之下，即使是改進了的、更加復雜的激勵供應商競爭手段，仍然不足以充分挖掘成本節(jié)約的空間。一方面，經(jīng)過過去多年的激烈競爭，很多供應商的供貨價已經(jīng)處于很低的水平，而且市場價格相對透明；另一方面，目前形勢下很多供應商自身也面臨嚴重困難。這些都導致對供應商進一步“壓價”并不是那么容易。即使能做到，也容易因為供應商事后發(fā)現(xiàn)利潤過低而停止供貨或者以次充好。企業(yè)在降低物料采購成本方面，需要更有創(chuàng)新性的思維及更加細致的工作。我們在此提出一些與供應商一起合作實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)化的“雙贏”辦法─戰(zhàn)略采購的第三個階段：

　　深入了解供應商的成本結(jié)構(gòu)。前面談到，很多物料在市場上的價格是透明的，但價格的透明不等于成本的透明。事實上，很多情況下供應商只是大致覺得這樣的價格“可以做”，他們也不一定清楚自己的成本結(jié)構(gòu)。通過了解供應商的成本細節(jié)，和供應商一起改進成本管理，有可能發(fā)現(xiàn)通過簡單比價難以實現(xiàn)的節(jié)約空間。我們見到過很多這樣的案例。在詢價初期，大多數(shù)供應商報價都出在接近的水平，從報價中的成本分解來看也似乎合理。但仔細溝通與分析之后卻發(fā)現(xiàn)，很多細節(jié)的改進累加起來，可以在很大程度上降低成本和價格，有時候甚至高達 30％.

　　充分共享企業(yè)非保密信息。很多中國企業(yè)在采購中存在一個誤區(qū)，就是為了保持公正性而有意在報價階段向供應商隱瞞信息，甚至避免與供應商接觸。有一家非常有名的合資企業(yè)，在采購中就堅持一次報價、不談判、不接觸，直接選用最低價格。結(jié)果是問題多多。很多供應商拿到訂單后不是發(fā)現(xiàn)實際上達不到技術(shù)要求，就是當初報價太低。另一家企業(yè)則不同，它在與所有供應商的談判中詳細解釋了原材料用量、最優(yōu)的下料方法、生產(chǎn)工序和時間等等，供應商既知道了從哪里入手降低成本，又從這個過程中看到了對方的誠意，在很短的時間內(nèi)就高高興興地（甚至是主動地）大幅降低價格。

　　利用企業(yè)自身的采購優(yōu)勢，與供應商共享。很多汽車或機械企業(yè)利用自身的地位，整合供應商與自己的鋼材采購量，統(tǒng)一與鋼鐵企業(yè)談判，在鋼材價格高企的時期幫助供應商有效降低了鋼材采購價格。這樣做的前提，是企業(yè)定位于為供應商解決困難、互利雙贏。我們也看到有的企業(yè)以此為獲利途徑，從供應商收取高額服務費，這就非常不可取。

　　比較戰(zhàn)略采購的三個階段可以看到，第一階段其實只是做到最基本的客觀、公正和公開，撿拾手邊現(xiàn)成的果子；第二階段具有一定的戰(zhàn)略意義，可以利用不同國家和地區(qū)發(fā)展階段的不同實現(xiàn)較長時間的效益，但這種不斷尋找新供應商來替換的做法也導致企業(yè)難以與供應商形成戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，而是僅僅停留在供貨與采購的交易型關(guān)系，不僅限制了持續(xù)的成本改進空間，也無法利用供應體系在研發(fā)和生產(chǎn)方面提供支持的潛力；第三階段的戰(zhàn)略采購行動，則突出了企業(yè)與供應商的合作共贏關(guān)系，不僅可以在雙方都高興的情緒下有效降低采購成本，也可以為企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等活動提供良好的外部伙伴。

　　除了物料采購成本的降低以外，手降低其他生產(chǎn)性成本也不失為一種方法。譬如，在產(chǎn)量下降的時候?qū)⒃瓉矶鄠€車間生產(chǎn)的產(chǎn)品集中在少數(shù)車間，從而降低能源動力成本；通過長期協(xié)議價、期貨等，平抑市場風險。這些做法不一定降低采購成本，但可以降低成本的不確定性，有利于財務管理。

　　2. 非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化

　　非生產(chǎn)性費用，是指管理、財務和營銷等方面的支出。除了我們通常見到的壓縮辦公室費用或差旅費用等以外，更重要的是了解費用結(jié)構(gòu)，有的放矢，以及對組織和管理的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

　　了解費用結(jié)構(gòu)、有的放矢，就可以在節(jié)約費用的同時將對業(yè)務的影響降到最低。舉例說，假設一家企業(yè)有兩種選擇來節(jié)約差旅費用：統(tǒng)一降低差旅費的標準或減少差旅次數(shù)；具體分析各種不同形式的出差和支出，找出真正對業(yè)務發(fā)展有關(guān)鍵意義、不能降低頻率或者標準的行為（如重點客戶的回訪等），維持原有的標準，而降低那些非關(guān)鍵活動（如一般性行業(yè)會議、考察等）的頻率和標準。很顯然，前一種方法設計起來更容易，但多半會影響正常的業(yè)務開展，而后一種選擇雖然設計起來復雜，且難以做到百分之百的準確、客觀，但卻可以有效保障核心業(yè)務的順利進行。如果能夠再進一步，將刪減非關(guān)鍵費用所節(jié)約的資金的一部分用于強化關(guān)鍵業(yè)務活動，也許還能在節(jié)約的同時提高業(yè)務水平。

　　過去幾年全球和中國經(jīng)濟發(fā)展不錯，企業(yè)的重點在搶占市場。為了盡快提升銷售收入，很多企業(yè)采取了一些緊急措施，容忍了一些效率低下的做法。譬如，為了鼓勵下屬企業(yè)的積極性而強調(diào)其獨立地位，沒有實現(xiàn)人力資源、財務資源、采購資源和外部資源等的整合。往往在同一個城市里，同一個集團下面每個企業(yè)都設置一個代表處乃至于分公司，各自配備一套管理行政人員，甚至各自聘請一位法律顧問。銷售形勢轉(zhuǎn)為清淡，反而有利于進行組織調(diào)整，既節(jié)約當前的成本，也得以理順關(guān)系，以適應未來的發(fā)展。相對于業(yè)務繁忙時期，目前的時機之下進行調(diào)整，對業(yè)務的影響也相對較小。

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　　營運資本

　　營運資本的改進，主要是庫存管理和付款周期的優(yōu)化。

　　1. 庫存管理的優(yōu)化

　　在過去幾年經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，特別是過去兩年經(jīng)濟發(fā)展與物價上漲并存的時期，很多企業(yè)積累下較多的存貨問題。其中既有為了滿足客戶及時供貨要求而建立的產(chǎn)成品庫存，也有為了應對原材料價格進一步上漲而備下的原料庫存。對于以出口為主的企業(yè)而言，可能還有海外倉庫的庫存。這并不是中國企業(yè)獨有的問題，事實上很多跨國公司去年年底和今年年初也都宣布停產(chǎn)一到數(shù)月不等，以消化庫存。

　　在目前的經(jīng)濟形勢下，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)毫無疑問是必要的。但是，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)并不是簡單的“壓庫存”，而是基于對市場和自身運營情況深入了解之上的科學決策。

　　庫存管理的改進，首先必須基于對銷售和生產(chǎn)的有效把握。在業(yè)務相對不是太繁忙的情況下，應該鼓勵甚至要求銷售人員更多地深入客戶，了解客戶的需求特性，根據(jù)客戶的需求變化切實安排生產(chǎn)和庫存，而不再是像過去那樣盲目備貨。

　　庫存管理的改進，還必須基于對庫存結(jié)構(gòu)的深入了解。企業(yè)應該根據(jù)周轉(zhuǎn)周期和采購或者銷售的難易程度對庫存進行分類。就采購物料而言，一方面，對那些周轉(zhuǎn)慢、容易采購的物料，應該適當降低庫存水平；另一方面，對那些周轉(zhuǎn)快或者采購困難的物料，應維持一定的庫存量。對銷售的產(chǎn)品的庫存管理，則有一部分的不同，容易銷售、周轉(zhuǎn)快的，可以保持一定庫存水平；難以銷售、周轉(zhuǎn)慢的，則應降低庫存水平─如果這些產(chǎn)品沒有戰(zhàn)略意義，甚至可以考慮是否不備庫存，乃至于暫停生產(chǎn)。如果不加分析地“一刀切”，可能會因為物料或者產(chǎn)品供應不上而導致業(yè)務的停頓。

　　2. 付款周期的優(yōu)化

　　談到付款周期的優(yōu)化，許多人往往簡單地理解為延長付款周期和縮短收款周期。這當然是最簡單的通過付款周期獲得資金的辦法。但我們認為，成熟的企業(yè)還可以做更加細致的工作。

　　付款周期的優(yōu)化，可以體現(xiàn)在付款準確性上。中國國內(nèi)的企業(yè)大多習慣于付款的隨意性，合同簽訂的付款周期幾乎得不到遵守。比較而言，很多外資企業(yè)則有完善的自動化財務系統(tǒng)，付款周期誤差很小。在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境下，每一天的現(xiàn)金流對企業(yè)都非常寶貴，提高回款的準確性意義重大。企業(yè)可以嘗試針對按時回款提供一定的激勵，譬如在可承受范圍內(nèi)對回款準時或者積極的客戶提供較為優(yōu)惠的價格，如果價格上難以承受，也可以利用人員較為富余的機會提供更好的服務等。

　　付款周期的優(yōu)化，還可以結(jié)合雙方的需要，各取所需，實現(xiàn)“雙贏”。有的企業(yè)現(xiàn)在更頭疼的是現(xiàn)金流而不是利潤，而有的企業(yè)并不缺乏現(xiàn)金流，但希望有更好的利潤，如果雙方找到彼此互補的需求，則可以獲得各自所需的好處。有一家摩托車企業(yè)，與供應商談判過程中在價格問題上陷入僵局，最后企業(yè)負責人問供應商：“如果我全部現(xiàn)款到賬，你能不能再讓 2％ 的價格？”僵局立刻打破，雙方達成協(xié)議。不缺資金的摩托車企業(yè)實現(xiàn)了更低的成本，迫切希望資金周轉(zhuǎn)的供應商則拿到了一筆現(xiàn)金。

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　　收入結(jié)構(gòu)

　　“能有收入就不錯了，還談什么收入結(jié)構(gòu)！ ”也許這樣的問題會有人提出。面對全球性的經(jīng)濟困難，很多企業(yè)急于尋找新客戶和新訂單，對客戶也不再像以前那樣挑剔了。我們接觸到的很多企業(yè)，在去年上半年還牛氣沖天地說小訂單不做，到了年底就什么訂單都做了。誠然，以更加靈活的姿態(tài)面對市場，是渡過經(jīng)濟困難所必須的，但企業(yè)也不能因此而忘記了哪些是自己的穩(wěn)定收入來源，哪些是自己最有盈利的收入來源。

　　收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先是留住帶來穩(wěn)定收入或者較多利潤的優(yōu)質(zhì)客戶。當眾多企業(yè)都在急切地尋找新訂單的時候，你應該知道你的客戶有比以前更多的選擇。如果在經(jīng)濟低迷時期因為自己的失誤而失去優(yōu)質(zhì)客戶，無異于雪上加霜。有遠見的企業(yè)這個時候會更加關(guān)注優(yōu)質(zhì)客戶的需求，了解他們的困難，為他們提供更好的服務。曾經(jīng)有一家原料生產(chǎn)企業(yè)，面對一家類似“雞肋”的客戶。這家客戶是全國領(lǐng)先的公司，對這家企業(yè)所產(chǎn)原料的需求量很穩(wěn)定，但一直不是很高。考慮到客戶的忠誠度、知名度和訂單的穩(wěn)定，這家原料生產(chǎn)企業(yè)并沒有因此而忽視這個客戶，而是不遺余力地幫助它解決生產(chǎn)設備、產(chǎn)品研發(fā)、市場信息等方面的種種困難。1997 年亞洲金融危機爆發(fā)，由于該企業(yè)的原料處于市場高端、價格貴，很多客戶都選擇改用價錢更低的原料，而那家曾經(jīng)是“雞肋”的客戶的訂單卻一如既往，甚至連降價的要求都沒有提出。

　　收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也意味對客戶有所選擇和分散訂單的集中度。在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，訂單固然重要，但訂單完成之后的回款更加關(guān)鍵。企業(yè)應保持甚至加強對客戶財務狀況和信用情況的甄別。對付款紀錄差、付款周期長的企業(yè)，應慎重對待，不能飲鴆止渴。行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)在這方面可以發(fā)揮更加積極主動的作用。在短期經(jīng)濟前景不明朗的情況下，企業(yè)當然也不應該把雞蛋都放在一個籃子里，要注意分散客戶的行業(yè)、地區(qū)等等，從而分散風險。

　　綜上所述，從長遠來看，如果企業(yè)為了應對危機而采取的行動僅僅只是停留在表面，而沒有帶來管理水平的提升，最終只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。待到經(jīng)濟復蘇，企業(yè)的一切照舊；遇到下一次經(jīng)濟困難的時候，則再次抓瞎。為什么同樣是面對危機，有的企業(yè)可以從容面對，而另外的一些企業(yè)面臨停產(chǎn)呢？問題不僅僅是危機本身，而且還有企業(yè)在多年發(fā)展中積累下來的原因：或者是產(chǎn)品與收入結(jié)構(gòu)不合理（如很多企業(yè)只做出口，不做內(nèi)銷），或者是管理結(jié)構(gòu)的不合理和機構(gòu)的繁冗，或者是成本與資金控制上的松散。面對困難，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人不僅可以采取明智的措施有效地應對眼前的困難，更可以眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細致的工作轉(zhuǎn)危為機，不失時機地提升企業(yè)管理效率，進而提升企業(yè)應對未來競爭的水平。“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”，我們相信真正強大的企業(yè)一定可以經(jīng)受住這次風浪的洗禮，并在風浪中建立更加穩(wěn)固的競爭地位！