公關(guān)危機(jī)化解的三大絕招
他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負(fù)面”新聞，而這家IT企業(yè)對于員工的揭發(fā)還全然不知。
如果這則“負(fù)面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應(yīng)，比如在危機(jī)發(fā)生后三小時內(nèi)舉辦新聞發(fā)布會？萬博宣偉國際公關(guān)顧問中國區(qū)董事總經(jīng)理劉希平表示：“能做到這點的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發(fā)生3小時內(nèi)就召開新聞發(fā)布會，10天內(nèi)新聞控制住事態(tài)不再蔓延。”
劉希平認(rèn)為，要做到及時控制事態(tài)發(fā)展，關(guān)鍵在于它們內(nèi)部有一套完整的危機(jī)公關(guān)機(jī)制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認(rèn)同，“關(guān)鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來變?nèi)?，更不能是老板一拍腦袋就做出決定。”
反應(yīng)迅速 快招源于訓(xùn)練有素
2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機(jī)在臺灣桃園機(jī)場起飛失敗墜毀。
11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會；新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。
11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。
11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。
11月9日后，報道開始淡化。
“新航的動作迅速，不得不讓人服氣。”曾在臺灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認(rèn)為，新航能夠迅速反應(yīng)并不是偶然，而是因為公司內(nèi)部擁有完善的機(jī)制，做過預(yù)警模擬訓(xùn)練。
當(dāng)危機(jī)發(fā)生之后，很多事項是早有準(zhǔn)備的。例如新航已經(jīng)掌握所有機(jī)場官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式；而要發(fā)布的新聞稿也是事先準(zhǔn)備好了模板的(包括事實描述航程、機(jī)型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。
此外，態(tài)度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認(rèn)為：“發(fā)生這種重大危機(jī)，尤其是人命關(guān)天的事，公司負(fù)責(zé)人一定要站出來。”
僅僅做到此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要切斷后續(xù)新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道。”
與新航發(fā)生危機(jī)反而贏得聲譽(yù)相反，東芝筆記本則在危機(jī)中備受指責(zé)。2000年，東芝筆記本由于質(zhì)量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內(nèi)消費者質(zhì)疑。劉希平說：“從剛開始網(wǎng)上有討論他們在美國賠償金額高于國內(nèi)，直到他們開了新聞發(fā)布會正式作回應(yīng)大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網(wǎng)民任意評論。當(dāng)事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業(yè)是很不利的。”
針對預(yù)警機(jī)制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機(jī)發(fā)生的時候出來幫企業(yè)澄清，因為他自己也會擔(dān)心信譽(yù)受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發(fā)生危機(jī)之后才可以透過他們與大眾溝通。
其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經(jīng)典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內(nèi)部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴(kuò)散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒有重視與員工的溝通才會出現(xiàn)這種情況。
如果員工能夠從領(lǐng)導(dǎo)層知道事件真實情況以及解決對策，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業(yè)的形象大使就是這些家庭。”
此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機(jī)了到底由誰說？說什么？對此周紅旗認(rèn)為不少企業(yè)溝通策略就存在問題：“有些企業(yè)認(rèn)為要低調(diào)，但是低調(diào)不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關(guān)經(jīng)理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關(guān)系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調(diào)就不需要公關(guān)。而高調(diào)的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的。”一向密不透風(fēng)的華為在經(jīng)受了跳樓門、辭退門等風(fēng)波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關(guān)系。
宣亞國際傳播集團(tuán)首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過不少容易爆發(fā)危機(jī)事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會做預(yù)警培訓(xùn)。“其實像這類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機(jī)，因為他們所處的行業(yè)導(dǎo)致他們非常重視預(yù)警機(jī)制的建設(shè)，防患于未然。”劉新華說。
劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機(jī)出現(xiàn)后家樂福就迅速地與政府進(jìn)行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進(jìn)行溝通。
[page] 就在3月初的一個下午，本刊編輯部的電話響起，來電者自稱是某知名IT廠商的員工，其所在公司發(fā)郵件通知大家第二天下午兩點都要在座位上，“雖然通知上沒說是什么重要的消息”，但該員工肯定地說：“一定是有關(guān)裁員，而且人數(shù)很多，肯定超過20人，但公司并沒有向勞動和社會保障局報告。”
他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負(fù)面”新聞，而這家IT企業(yè)對于員工的揭發(fā)還全然不知。
如果這則“負(fù)面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應(yīng)，比如在危機(jī)發(fā)生后三小時內(nèi)舉辦新聞發(fā)布會？萬博宣偉國際公關(guān)顧問中國區(qū)董事總經(jīng)理劉希平表示：“能做到這點的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發(fā)生3小時內(nèi)就召開新聞發(fā)布會，10天內(nèi)新聞控制住事態(tài)不再蔓延。”
劉希平認(rèn)為，要做到及時控制事態(tài)發(fā)展，關(guān)鍵在于它們內(nèi)部有一套完整的危機(jī)公關(guān)機(jī)制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認(rèn)同，“關(guān)鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來變?nèi)?，更不能是老板一拍腦袋就做出決定。”
反應(yīng)迅速 快招源于訓(xùn)練有素
2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機(jī)在臺灣桃園機(jī)場起飛失敗墜毀。
11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會；新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。
11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。
11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。
11月9日后，報道開始淡化。
“新航的動作迅速，不得不讓人服氣。”曾在臺灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認(rèn)為，新航能夠迅速反應(yīng)并不是偶然，而是因為公司內(nèi)部擁有完善的機(jī)制，做過預(yù)警模擬訓(xùn)練。
當(dāng)危機(jī)發(fā)生之后，很多事項是早有準(zhǔn)備的。例如新航已經(jīng)掌握所有機(jī)場官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式；而要發(fā)布的新聞稿也是事先準(zhǔn)備好了模板的(包括事實描述航程、機(jī)型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。
此外，態(tài)度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認(rèn)為：“發(fā)生這種重大危機(jī)，尤其是人命關(guān)天的事，公司負(fù)責(zé)人一定要站出來。”
僅僅做到此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要切斷后續(xù)新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道。”
與新航發(fā)生危機(jī)反而贏得聲譽(yù)相反，東芝筆記本則在危機(jī)中備受指責(zé)。2000年，東芝筆記本由于質(zhì)量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內(nèi)消費者質(zhì)疑。劉希平說：“從剛開始網(wǎng)上有討論他們在美國賠償金額高于國內(nèi)，直到他們開了新聞發(fā)布會正式作回應(yīng)大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網(wǎng)民任意評論。當(dāng)事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業(yè)是很不利的。”
針對預(yù)警機(jī)制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機(jī)發(fā)生的時候出來幫企業(yè)澄清，因為他自己也會擔(dān)心信譽(yù)受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發(fā)生危機(jī)之后才可以透過他們與大眾溝通。
其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經(jīng)典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內(nèi)部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴(kuò)散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒有重視與員工的溝通才會出現(xiàn)這種情況。
如果員工能夠從領(lǐng)導(dǎo)層知道事件真實情況以及解決對策，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業(yè)的形象大使就是這些家庭。”
此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機(jī)了到底由誰說？說什么？對此周紅旗認(rèn)為不少企業(yè)溝通策略就存在問題：“有些企業(yè)認(rèn)為要低調(diào)，但是低調(diào)不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關(guān)經(jīng)理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關(guān)系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調(diào)就不需要公關(guān)。而高調(diào)的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的。”一向密不透風(fēng)的華為在經(jīng)受了跳樓門、辭退門等風(fēng)波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關(guān)系。
宣亞國際傳播集團(tuán)首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過不少容易爆發(fā)危機(jī)事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會做預(yù)警培訓(xùn)。“其實像這類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機(jī)，因為他們所處的行業(yè)導(dǎo)致他們非常重視預(yù)警機(jī)制的建設(shè)，防患于未然。”劉新華說。
劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機(jī)出現(xiàn)后家樂福就迅速地與政府進(jìn)行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進(jìn)行溝通。
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妙招轉(zhuǎn)危為機(jī) 轉(zhuǎn)變態(tài)度是關(guān)鍵
記者采訪的幾位公關(guān)專家都提到“態(tài)度是關(guān)鍵”，而國內(nèi)的企業(yè)往往抱著僥幸的心態(tài)去處理危機(jī)，其中就講到了這樣一個案例。
某乳品企業(yè)主要生產(chǎn)液態(tài)奶，最初在奶粉中查出三聚氰胺，該企業(yè)并不在名單中，但其液態(tài)奶中也含有三聚氰胺，公關(guān)公司給該乳品企業(yè)提出建議：主動發(fā)出公告，排查所有產(chǎn)品，將有問題的產(chǎn)品下架。
該公關(guān)公司知情人士透露：“當(dāng)時我們告訴這家公司，自己發(fā)布公告要比被央視曝光效果更好，此外產(chǎn)品下架能夠營造出企業(yè)負(fù)責(zé)的形象，當(dāng)時企業(yè)老板聽了覺得我們說的有道理，但是他心里還存在僥幸，萬一沒有查液態(tài)奶就相安無事了。”而緊隨其后的就是國家有關(guān)部門對液態(tài)奶的檢查，該企業(yè)出現(xiàn)在中央電視臺曝光的含有三聚氰胺的產(chǎn)品名單上。
另外一些已經(jīng)有品牌知名度的企業(yè)，認(rèn)為自身的品牌有一定的影響力，忽視了消費者的感受。例如SK-II，寶潔認(rèn)為SK-II產(chǎn)品質(zhì)量過硬，不存在問題，所以最初的態(tài)度很強(qiáng)硬，退貨門檻非常高。然而，對于消費意識正在崛起的中國消費者而言，他們收入增加的同時也對產(chǎn)品質(zhì)量開始關(guān)注，在這樣的情況下，周紅旗認(rèn)為：“道歉是很重要的。”
對此劉新華也持同樣觀點，在事件發(fā)生的第一時間，當(dāng)輿論導(dǎo)向已經(jīng)非常明確時，絕不可以唱反調(diào)，即使你的觀點有其道理：“在輿論的壓力下最終往往只能道歉，但是到最后才道歉，往往大家并不買帳。”
劉希平認(rèn)為，在這方面肯德基就非常明智：“肯德基遇到的兩個比較大的問題，一個就是蘇丹紅，另一個就是前兩年的勞資糾紛，肯德基很快就公開道歉。”
而事實上，只有心態(tài)正確才有可能轉(zhuǎn)危為機(jī)。劉新華就認(rèn)為：“如果不是SK-II抱著大品牌的優(yōu)越感，它完全可以化解危機(jī)甚至在銷售上不受太大影響。因為企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時往往已經(jīng)得到大量的關(guān)注，如果這個時候能夠迅速拿出解決方案，可能會把原有的危機(jī)規(guī)避掉，反而能帶來很好的效益。而家樂福在遭遇抵制危機(jī)后就迅速推出了促銷活動，據(jù)了解其銷售額不降反升。”
轉(zhuǎn)危為機(jī)的案例還有很多，在劉新華服務(wù)過的客戶中就有這樣的例子。澳大利亞某家煤氣公司曾經(jīng)發(fā)生爆炸事故。爆炸之后該公司不僅公開道歉，還推行了很多公眾教育，在這之后還有一套新的防護(hù)體系告訴用戶如何使用煤氣，如何保護(hù)家人安全。幾個月后該煤氣公司銷售額反而上升。
巧招更新傳播方式 積極溝通最重要
為什么最近企業(yè)危機(jī)頻發(fā)？對此不少專家都認(rèn)為這與企業(yè)溝通手段失誤有關(guān)。以往企業(yè)對信息享有霸權(quán)，長久以來的信息不對稱讓消費者在很長一段時間內(nèi)沒有知情權(quán)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)之后，情況發(fā)生了變化，甚至還出現(xiàn)了像“人肉搜索”這樣的極端現(xiàn)象。
從事危機(jī)公關(guān)工作近十年的劉新華不客氣地提醒企業(yè)：“在這個資訊高度透明化的時代，企業(yè)原來的那些武裝都是‘皇帝的新衣’。”面對新的社會環(huán)境，企業(yè)也該重新審視自己公關(guān)的戰(zhàn)略，最重要的內(nèi)容就是與利益相關(guān)方建立良好的溝通方式。
首先要重視的就是與消費者建立良好的溝通，劉新華認(rèn)為：“很多企業(yè)與消費者的溝通方式存在問題。首先忽略了直接溝通，這就會產(chǎn)生一定的問題：企業(yè)認(rèn)為他和媒體溝通了，消費者就一定會知道，但現(xiàn)在信息的不對稱逐漸被打破了，消費者不再是傳統(tǒng)媒體說什么就信什么，尤其在涉及到他所使用和消費的產(chǎn)品時。”
在信息發(fā)達(dá)的今天，消費者本身有使用經(jīng)驗，也會透過互聯(lián)網(wǎng)從社區(qū)了解到許多有關(guān)信息，企業(yè)能夠影響消費者接受企業(yè)的言論、乃至產(chǎn)生購買行為變得越來越難。在這種新環(huán)境下，公關(guān)的角色必須有所轉(zhuǎn)變。以往公關(guān)公司常常會幫助企業(yè)去做信息的控制，在哪些媒體上發(fā)布怎樣的言論，而現(xiàn)在要有一個全面的策略。
首先，要關(guān)注那些曾經(jīng)被忽視的信息源，例如用戶產(chǎn)生資源的社會媒體、論壇。例如抵制家樂福最初就是從網(wǎng)絡(luò)論壇上蔓延開來，再到手機(jī)短信轉(zhuǎn)發(fā)。所以劉新華的建議是要有一個機(jī)制能和消費者直接溝通，重視互動媒體的動向。
而具體溝通方式也要有所改變。首先要扮演一個傾聽者的角色，如果言論帶有過多做廣告的色彩，那么發(fā)布言論者的IP馬上就被論壇版主封掉；此外，還要熟悉網(wǎng)絡(luò)語言，要知道和網(wǎng)民討論什么樣的話題，如何能夠使你的題材和他們產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，詞不達(dá)意往往會使社區(qū)里的人產(chǎn)生反感。
其次，要了解在網(wǎng)絡(luò)上誰是意見領(lǐng)袖，對此劉新華深有感觸，“最有效的溝通方式往往不是品牌自己直接來說，而是通過網(wǎng)絡(luò)上的輿論領(lǐng)袖來影響其他網(wǎng)民，比公司自說自話更有效。”
此外，對于國外一些企業(yè)而言，他們已經(jīng)不僅僅是透過互聯(lián)網(wǎng)與消費者和用戶溝通、去解決產(chǎn)品和服務(wù)缺陷，甚至可以幫助企業(yè)改進(jìn)。最近在白領(lǐng)中迅速躥紅的社交網(wǎng)站開心網(wǎng)，就在首頁明顯位置設(shè)置鏈接“給我們提意見”，并且會在頁面上顯示做了哪些改進(jìn)，事實上這一溝通機(jī)制不僅很好地把不滿意見控制在了可調(diào)節(jié)的范圍，也是很有效的“眾包”(Crowd-sourcing，指一個公司或機(jī)構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。)，更好地完善了服務(wù)。
事實上，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)傳播也將慢慢成為一種趨勢，2008年8月6日Google發(fā)布的這項新服務(wù)似乎就在透露著這個信息：Google Insights可以提供從2004年至今的Google搜索數(shù)據(jù)，而具體內(nèi)容則包括不同的國家或地區(qū)、不同的網(wǎng)站內(nèi)容分類以及相關(guān)關(guān)鍵詞等。這可以幫企業(yè)了解到什么樣的話題由什么人去傳播，其中哪些話題產(chǎn)生了影響，影響究竟有多大。
對此劉新華評論道：“原來很簡單，就是媒體發(fā)了多少篇稿子、在什么樣的媒體上發(fā)。但今天除了發(fā)這些稿子之外，還要懂得讓傳播內(nèi)容易于被搜索引擎所識別和收錄，同時溝通的話題和表達(dá)方式，也要被消費者所接受。”
然而說到底，公關(guān)所能做的似乎不少，但幾位公關(guān)界資深人士都表示“公關(guān)不是救火”，所謂救急不救窮，只有企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品質(zhì)量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)不出現(xiàn)重大缺失時，公關(guān)才能幫助企業(yè)緩沖突發(fā)危機(jī)帶來的影響。
關(guān)注挖貝
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