百勝中國突圍：從全雞肉到牛肉的烹飪創(chuàng)新

　　增速放緩、本土化創(chuàng)新過度、供應鏈疏漏……這家為中國做出空前改變的跨國餐飲公司，正在鼓足勇氣直面考驗

　　在中國市場闖蕩了22年的全球知名快餐品牌肯德基(KFC)突然發(fā)現(xiàn)，自己的廚藝天賦可不止限于烹雞，牛肉的料理手藝同樣精湛。

　　2009年5月初，一款名為香頌嫩牛五方的新品，在中國一線城市艷麗的路牌廣告中高調上市。在廣告的右上角，肯德基機敏地放上了上一代產品：川辣嫩牛五方。這個去年推出的首款牛肉包餅，如今已悄然被肯德基視為經典之作。

　　盡管身為跨國公司產品本土化之表率，定期推出時令新品對肯德基來說早已是尋常事，但在其母公司百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc。)看來，雜糅了東方口味與西方烹飪技巧的嫩牛五方是其進入中國以來最具顛覆意義的創(chuàng)新菜品。

　　“嫩牛五方是我們的一個里程碑。” 在上海徐匯區(qū)港匯廣場十七層百勝中國總部，百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說。百勝深信，在產品領域創(chuàng)新的背后，是一場向中國消費者發(fā)起的心理進攻：“一定程度上我們甚至創(chuàng)造了顧客的飲食趣味與習慣。”

　　身材高大的蘇敬軾看起來如此信心十足。就在全世界都對擴張心生忌憚的2009年第一季度，擁有肯德基、必勝客(Pizza Hut)、東方既白等品牌的百勝集團在中國新開設了98家新店，分店總數(shù)達3103家。但這遠不能滿足百勝中國的全年目標，在蘇效力百勝第20年的后三個季度，他需率領中國團隊再開設402家，高于2008年全年的300家。

　　百勝正在迫近在華跨國公司的集體訴求：在這片廣袤土地上無限制地擴張。事實上，20年來，蘇敬軾已使百勝全球版圖發(fā)生嚴重傾斜。在2008年，百勝在中國的銷售增長率達31%，其全球業(yè)績只有8%，該年營業(yè)利潤約30%來自中國，而麥當勞同期比例不足5%。百勝全球總裁大衛(wèi)?諾瓦克(David Novak)曾評價說“在蘇的領導下，中國團隊締造了一部發(fā)動機。”

　　然而，猶如把握一桿極為敏感的天平之上，高速擴張拉升銷量的同時，百勝中國也在忍受同店銷量被蛀食的隱痛。根據(jù)今年第一季度財報，98家新店開張過程中，中國大陸同店銷售增幅2%，而在上一季度財報中，這一數(shù)字僅為1%?？少Y對照的是，2007年第四季度，中國內地的同店銷量增速還高達17%，保持了歷年優(yōu)勢。

　　像一列突然失去了加速度的列車，百勝中國被一種失重感所擊中。這不禁讓人質疑，這部發(fā)動機，是否能蛻變?yōu)橛绖訖C。

　　“不應該過度解讀任何一個短期數(shù)字。”蘇敬軾回應說，“我們這樣一個行業(yè)，要注重長期發(fā)展。作為一個企業(yè)負責人，我更注重品牌地位的強勁，如何繼續(xù)加以打造，以及盈利模式的健康。”

　　這個模式的兩個關鍵點，便是不停歇的本土化創(chuàng)新和令其它跨國公司艷羨的擴張速度。從老北京雞肉卷到嫩牛五方，肯德基已成為這一模式在中國最具代表性的實踐者。不過，如何在大步疾走的同時，保證創(chuàng)新的持久吸引力，平衡的難度在不斷增加。同店銷量增幅的減少值得百勝警惕，這可能意味著新品誘惑力的下降，也可能是擴張超速的信號。

　　或許，蘇敬軾已經接收到這個微弱的信號。這家長期奉行創(chuàng)新原則、著力為其品牌形象描繪“中國式家庭”底色的跨國公司，從今年開始嘗試空前的盈利方式。

　　2009年3月底，百勝從英國3i集團以及其它股東處購得著名本土餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖共19.99%的股份，成為其第二大股東；4月初，旗下上?？系禄颖P上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司以8000萬元價格掛牌轉讓的7%股份。入股本土企業(yè)，在跨國餐飲集團中本屬罕見，但對開創(chuàng)了東方既白這一本土品牌的百勝而言，此舉卻顯得順理成章，被視為其本土化戰(zhàn)略的極致之舉。

　　據(jù)知情者透露，百勝對中國本土餐飲品牌的收購興趣由來已久。此前，因不良基礎的休整成本過高，恪守頂級品牌標準的百勝才在反復考量后放棄“永和”。但也有觀點認為，一系列資本運作，是百勝時下降低風險的一種手段，更有人直言：“這也意味著，百勝要放慢擴張的腳步了。”而蘇敬軾本人的說法則是：“我們希望通過這種方式加深對本土企業(yè)的了解，相互學習，相互幫助，促進我們事業(yè)的發(fā)展。” 百勝最新的變化是必勝客的菜單，“韓士燒肉飯”等中式菜品赫列其中。

　　無論哪一種解讀，2009年都將是百勝的轉折點。在這一年，蘇敬軾需要證明，他的中國團隊有能力在艱難時世下堅守固有模式，使百勝立足于傾斜的海外重心，卻不感失衡。[page]

　　“牛肉VS雞肉”

　　百勝向來對不同市場的文化差異格外敏感。

　　近年來，肯德基不斷強化貼近本土消費觀念的品牌形象，與麥當勞已大相徑庭。

　　從營銷策略上便能窺知一二。自麥當勞以“我就喜歡”為廣告語向新一代消費者倡導個性化的消費觀念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸顯，在“全家桶”時代達到巔峰，每月的新品廣告也會將數(shù)代同堂、其樂融融的中國傳統(tǒng)家庭設置為主要情境。

　　“一月一新”的產品節(jié)奏則是肯德基探尋中國人深層口味的常規(guī)手法。“其實我們去年推出了20個新品，有時候是一月兩新。”蘇敬軾說。正如肯德基的廣告詞之一所稱“立足中國，創(chuàng)新無限。”

　　但這種快節(jié)奏、無限延展的產品模式也會帶來煩惱：刺破不斷創(chuàng)新帶來的疲憊，需要那種厚積薄發(fā)、一舉成名式的產品。

　　此中翹楚“嫩牛五方”便因此醞釀了三年之久。最初設想源于一個質疑：中國人對雞肉的偏好真的大于牛肉嗎？而這時，以牛肉漢堡為主打產品的麥當勞，已把重點放在雞腿漢堡上，理由很簡單，在中國市場上，雞肉生意遠比牛肉生意紅火。

　　但蘇敬軾與其研發(fā)團隊在考察后發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)對“牛肉VS雞肉”的解讀被過度簡化。“其實不是肉類選擇習慣的問題，而是適應中國人飲食口味的問題。牛肉面、蔥烤牛肉、鐵板牛柳難道不是大受中國人歡迎的菜式嗎？”按這一思路，研發(fā)團隊將多汁、川辣等中國人喜愛的牛肉類菜品的特點提煉出來，輔以西式快餐的制作流程。為此，肯德基進行了大規(guī)模設備改進：加工廠添置了較先進的三維切割機來處理尺寸均等的牛肉條；餐廳廚房則增加了雙面煎爐來煎烤餅皮，用以包裹澆有川味醬料的牛肉；最后由壓制機來融合成品。

　　嫩牛五方的研發(fā)如同透視百勝創(chuàng)新模式的窗口。在麥當勞，如果一款新品的銷量威脅到經典產品，會被放棄?？系禄鶆t截然相反，銷量好的新品會被逐漸增加到常規(guī)菜單上。所謂“提供多樣化的選擇”的核心，是中西合璧、無拘無束。

　　不過，考慮到耗時之久、硬件投入之大，該模式的回報率令人擔憂。事實上，百勝在這方面也十分謹慎。最新的“黃金蟹鉗”回歸了洋快餐擅長的油炸類食品，在創(chuàng)新和設備成本上有所節(jié)制。

　　另一方面，百勝在無限創(chuàng)新的同時始終保持嚴格的成本核算。據(jù)本刊了解，百勝一款菜品的原料成本一般會控制在總投入的15%左右，設備更新、人力成本及前期廣告投入占去大部分。但當月由新品刺激而來的利潤回報均能提高11%到20%。巔峰時期，肯德基的“鱈魚漢堡”曾出現(xiàn)過脫銷，即使在當下的蕭條期，“黃金蟹鉗”這類小吃而非主食類產品的出現(xiàn)依然會拉動可組合類的銷售。據(jù)悉，肯德基的客單價(每個人一餐在店內的平均消費額)人均超過麥當勞3至5元，而中國肯德基年利潤標準通常是400萬元以上。

　　在蘇敬軾看來，堅實的盈利基礎是百勝差異化商業(yè)模式的保證。“我們始終鼓勵消費者多樣化選擇，簡單化和少樣化不是我們的希望。這是不同的品牌策略所決定的。”蘇敬軾說。

　　《金色拱門之后》是蘇敬軾研習最多的行業(yè)史經典。通過閱讀和相關實踐，他愈發(fā)堅信，作為現(xiàn)代快餐業(yè)的鼻祖，麥當勞借鑒汽車業(yè)所開創(chuàng)的工業(yè)時代快餐盈利模式，即“保持產品的相對穩(wěn)定性，集中力量進行工業(yè)化生產，以低價誘引消費者”的創(chuàng)富邏輯，在今天已不再適用。

　　“尤其在中國這樣一個飲食文化本就博大精深的市場里，肯德基必須自我革新。”蘇敬軾坦承。打破中心產品體系和跳脫“洋快餐”的固有形象，就此成為肯德基在中國的創(chuàng)新主旨與動力。[page]

　　創(chuàng)新的邊界

　　然而，這種無邊界的創(chuàng)新也會因隨意性過強而遭受質疑。嫩牛五方剛上市時，一位肯德基服務員向一名中年顧客兜售這款新品，后者的反應是：這和烙餅卷牛肉有什么區(qū)別？

　　實際上，長期以來，洋快餐在中國市場一直具有溢價優(yōu)勢，這很大程度上是因為它所蘊含的西方飲食及生活觀念。麥當勞的品牌塑造就在最大限度上挖掘這一優(yōu)勢，在此意義上，反其道行之的百勝選擇的其實是一條更為艱難的道路。

　　2002年顛覆漢堡的墨西哥雞肉卷、2003年突破油炸傳統(tǒng)的新奧爾良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百勝集團的每一次創(chuàng)新無異于自我挑戰(zhàn)。“其實百勝自己的研發(fā)，客觀地說，已經走到一個很瓶頸的地方了，也就是說開發(fā)新品的思路難免窮途末路。”廚師萬春(化名)對《環(huán)球企業(yè)家》坦言。為了保證持久活力，百勝必須為鏖戰(zhàn)般的創(chuàng)新開拓疆界。

　　對萬春來說，位于上海徐匯中學旁邊的肯德基三樓廚房相當難忘。在這個百勝餐飲集團“測試廚房”的原址，他曾和同事為了中標一款“不像匹薩的匹薩”而絞盡腦汁。歷時半年的數(shù)輪篩選，也在此發(fā)生。

　　最終，百勝旗下品牌必勝客從近50個點子中選中萬春團隊提供的“六星金錢牛排匹薩”。這款完全擯除傳統(tǒng)匹薩平鋪餅狀的牛排“燒烤”味新品，為萬春所在的食品集團贏得百勝的20噸原料訂單。

　　萬春這樣富有創(chuàng)造力與激情的廚師，均來自百勝的核心供應商，被納入一種兼顧研發(fā)與供貨的循環(huán)式創(chuàng)新系統(tǒng)。新品由此成為多方團隊碰撞的結果：供應商的廚師團隊負責提供創(chuàng)意樣品，百勝的研發(fā)團隊負責評判口味、市場調研、成本核算、品控品管，雙方各取所需。

　　這一互動格局脫胎于10年前必勝客采納聯(lián)合利華一名廚師三文魚匹薩的創(chuàng)意。雙贏的研發(fā)模式就此沿用，如今已逐步滲透至百勝核心供應商。

　　每個月，蘇敬軾和各品牌經理都會在“測試廚房”舉辦頭腦風暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品發(fā)展會議。

　　為此，百勝會率先召集供應商會議，提出方向性需求，并進行同類產品回顧報告。在第二步的創(chuàng)意遴選會上，供應商提交100至200個創(chuàng)意方案，投票選出可行性與創(chuàng)意性兼顧的20至25個，由百勝平均分配商業(yè)機會，各方試做。接下來的新品嘗試會，以百勝的研發(fā)總部做評判主導，6至7名專門類別(帶骨／不帶骨雞肉類、漢堡、海鮮、甜品等)的研發(fā)經理進行第一輪評判。除了品嘗味道，還要聆聽菜品背后的文化背景與創(chuàng)意故事，以預判營銷賣點。具體方案確定后，會有2到3家供應商受邀制作實物，以資比較。

　　最終中標菜品，進入市場調查階段。必勝客通常選取商業(yè)區(qū)的門店進行隨機評測 。80到100人為一組，每月一次，數(shù)月后將調研結果結合成本核算，判斷上市可行性?？系禄淖龇▌t更慎重，往往選擇一個城市進行更為真實的市場考量，“嫩牛五方”就在哈爾濱進行了一個月的測試，方推廣至全國。

　　如今，百勝的“測試廚房”已經遷址，并從一層樓擴至一幢樓，旗下三大品牌的廚房設備一應俱全，還有針對不同流程步驟的會議室與測試室。

　　在這個價值600萬投資的全新創(chuàng)意實踐地，蘇敬軾不愿錯過任何一場NPC新品發(fā)展會。他事必躬親的工作風格為創(chuàng)新營造了適當?shù)膱F隊氛圍。這種氛圍被貫徹到細節(jié)中。服務員會把熟客烘烤米飯過硬的意見先行反饋給廚房，隨時進行口味調節(jié)，以彌補西式烹飪法應用于中式菜品產生的不足。[page]

　　制勝之困

　　盡管對百勝的研發(fā)流程深表肯定，萬春卻表示：“我不會選擇到必勝客的門店品嘗匹薩。”

　　他的理由是，價格太貴，且“其標準執(zhí)行過程令人不敢恭維”。作為一名深諳行業(yè)潛則的廚師，萬認為百勝的投資并沒有像它宣稱的那樣，百分百地回報給顧客：同樣一款匹薩，在測試廚房和在店面的味道差異，是因為餡料的減量。

　　品控上的欠缺直指百勝的另一軟肋：人力投資上的低成本限制，導致流程執(zhí)行不夠標準化。“當新品定下來后，百勝基本就不再需要廚師，只需要熟練的技工。”萬春說，“必勝客后臺掌握廚房運作的多數(shù)員工，都是外地打工的中年人。”對品質的失望，間接導致一批人才流失。

　　事實上，本土化創(chuàng)新模式所隱藏的弊端，百勝已無法回避。

　　“傳統(tǒng)的洋快餐如麥當勞還是比較堅持傳統(tǒng)商業(yè)模式的傳承，而百勝的團隊，從我開始，已經選擇了多樣化發(fā)展的模式。”蘇敬軾說。傳統(tǒng)運作方式的核心在于善于在低成本、高效率與標準化之間保持平衡。但對百勝中國而言，過度靈活的本地化策略不利于制衡三者關系，難以形成穩(wěn)固的品牌內涵。

　　業(yè)內普遍認為，肯德基的供應鏈系統(tǒng)不如麥當勞健全，因為后者奉行統(tǒng)一的國際標準。麥當勞營運部的一位高層告訴本刊，麥當勞“第三方公司的關系是互相滲透的”，不僅花費數(shù)十年培養(yǎng)中國市場的供應鏈，還有專門的物流公司。“這也是為什么麥當勞產品相對穩(wěn)定，價格升降幅均有限。”

　　穩(wěn)定性意味著對標準的長期恪守。以麥香魚為例，曾有歐洲和俄羅斯的兩家公司做候選供應商，后者的原料價格低廉很多，卻被麥當勞的供應鏈系統(tǒng)最終淘汰，原因是“俄羅斯的公司采完魚后沒有灑魚苗，未能持續(xù)一個長遠的生態(tài)發(fā)展鏈條，不符合麥當勞標準與文化”。

　　亦有肯德基內部人士向本刊透露，“平心而論，肯德基的原料標準程度確實略低于麥當勞”。但他隨后解釋說，這是行業(yè)標準達成以后的選擇問題：以百勝中國的商業(yè)邏輯和市場狀況來看，與其費心去改善單品質量，不如多研發(fā)一個新品開拓更多樣化的市場需求。

　　然而，在當前的市場環(huán)境下，百勝中國的模式很可能會遇到比對手更大的挑戰(zhàn)。

　　去年第四季度以來中國市場的需求減少是不爭的事實。研究機構明略行(Millward Brown)去年底進行的一項調查顯示，受訪的中國消費者中有超過半數(shù)表示，迫不得已時，減少洋快餐消費是縮減開支的首選手段之一。這也是為何今年以來，包括麥當勞、肯德基在內的洋快餐爭相下調價格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速擴張的影響，尤其是二三線城市的滲透加大了物流系統(tǒng)和人力與管理的壓力，也被視為百勝在華業(yè)務增幅驟降的主要原因。

　　事實上，多樣化的創(chuàng)新路徑有賴于足夠大的市場需求，尤其在品牌粘性不足的情況下，規(guī)模重新變得至關重要。

　　正如上文所言，百勝并不打算放緩擴張，它被迫增加對疾速成長的依賴程度。“這是我們被股東認可的投資獲利模式。”蘇敬軾強調，“高速擴張對于百勝絕對不是利潤侵蝕。”根據(jù)百勝提供的數(shù)據(jù)，以目前情況來看，肯德基店面數(shù)已是麥當勞的2倍半，發(fā)展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麥當勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官施樂生(Jeffrey Chwartz)曾面對一眾區(qū)域營運長的質疑：“麥當勞同一大區(qū)域內的店數(shù)比肯德基少一半以上，怎么辦，為什么擴張不力”，施樂生微微一笑說：穩(wěn)扎穩(wěn)打為上。

　　事實上，今年預計在中國大陸最多開店150家的麥當勞曾飽嘗高速擴張之累。2002年，它在全球開出2000家新店，每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄，結果第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。此后，麥當勞重新回歸對單店回報與顧客黏著度的注重，而這些很可能為目前的百勝中國所忽視。

　　“要在飛速擴張與管理之間取得平衡，管理層的決策能力很重要。作為一個長期戰(zhàn)略的部署，孰是孰非還很難說。”一位麥當勞管理人士評價說，“但從肯德基以往的傳統(tǒng)與經驗來看，占得市場先機始終是他們堅持的。”[page]

　　謀變

　　坦白說，為中國而改變的百勝，也已然重塑了中國的快餐市場。一定程度上，百勝的本土化策略逼迫麥當勞固守完全西化的差異化路線。

　　不過，要完成這場涉及多方面巨變的變革相當艱難。2005年，肯德基的調料被檢查出含有致癌物質“蘇丹紅一號”，百勝成為當年遭遇最嚴重公關危機的跨國公司。同年，為換回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行業(yè)倡議。作為百勝中國的掌門人，蘇敬軾自身也被改變。

　　“他以前很帥很高大，在‘蘇丹紅事件’后其實老了不少。”一位知情者說。

　　某種層面來看，這場公關危機正是百勝中國在高速擴張中供應鏈失控的體現(xiàn)。此后，百勝向中國市場推行“星級評估體系”， 強化對供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核，逐步建立產品追溯系統(tǒng)。2007年迄今，百勝不斷提升蔬菜致病菌檢測的標準。

　　這是一個不斷與中國市場相互滲透的過程。2004年以前，百勝的蔬菜供應商中來自可控基地的球生菜不足15%，大部分采購于農貿市場。2006年，百勝嚴格淘汰沒有能力管理上游蔬菜基地的供應商，同時擴大合格者的供貨量。具體推行中，本土供應商傳統(tǒng)的作業(yè)模式曾使百勝遇到不少難題：不會寫管理文件，不知道如何運用QAP、KPI等工具來進行生產管理。為此，百勝編寫多種質量管理手冊，對蔬菜類供應商進行系統(tǒng)培訓。“我們的改造，一是塑造強大的信息溝通體系，二是保持對風險的認知和掌控。”蘇敬軾說，“短期內若不能消除隱患，至少可以預防和分散風險。”

　　如果說中國給百勝帶來了什么改變，風險意識的強化肯定是重要一課。自百勝集團1993年正式 進駐中國以來，便是在風險中謀求變化。旗下品牌塔可鐘曾因定位高于當時中國市場對西餐的認知度而抽身而退，同時，這加深了蘇敬軾對本土化創(chuàng)新的重視。

　　現(xiàn)在，蘇敬軾試圖為這一本土化策略增添更多的品牌籌碼。在倡導“均衡飲食”的新快餐概念中，肯德基的中國菜單已從2000年的15種增加到2008年的52種，其包含魚類、牛肉類、蔬菜類的多元構成，的確在一定程度上顛覆了“傳統(tǒng)洋快餐”的固有菜單與單一形象。

　　“我認為，也不是非得分中式和西式，互相結合也是一種模式。”中國傳統(tǒng)的粥曾是蘇敬軾中西合壁的另一得意之作，“我們推出粥，是因為我們有能力去給予消費者這樣一個選擇。”

　　不過，對于一家擁有多品牌的跨國餐飲集團來說，如何把控本土化尺度仍是難點之一。

　　2005年百勝以“肯德基標準”打造的中式快餐品牌東方既白，菜品特色及品牌形象均相對模糊。對西餐口味認知尚處啟蒙期的中國消費者，對中餐的色香味卻挑剔得多。本刊在上海黃河路店內隨機調查時，被詬病的問題有：廣告示意圖與實物的差距；咸淡與菜量；面條和飯的口感欠缺。

　　據(jù)知情人士透露，無論是研發(fā)團隊的資質還是在“測試廚房”中所占的位置，東方既白均低于百勝的平均水準。中式菜單眾口難調的難度超出預期，以開發(fā)西式菜品見長的百勝至今未給東方既白設計出“殺手锏”產品。

　　“客觀而言，東方既白從營業(yè)收入和利潤率來說，和肯德基與必勝客不能比較。”蘇敬軾坦言，對東方既白的定位仍處于“嘗試階段”，尚未進入可規(guī)?；瘮U張的成熟收獲期。“不盲目創(chuàng)新，這才是我們的競爭力。”蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　擴張節(jié)奏、創(chuàng)新的持久性與尺度、品牌粘性的塑造??作為第一個為中國做出如此巨大改變的跨國公司，百勝也在這一模式下飽受挑戰(zhàn)。但另一方面，百勝這種混搭的思路已從側面推動了中餐國際化的發(fā)展。滬上知名餐飲品牌“蘇浙匯”即將開張的二線品牌“斗香園”在前期籌劃中，東方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被視為研究對象。