管理技巧：一匹馬怎樣拉群驢

　　意商是個什么東西

　　意商是與智商、情商相對應的一個嶄新概念，它是指對人的意志的一種量度，即對意志強弱水準的量上的概念。成功和創(chuàng)造，是人類的重要追求。因為實踐活動的重要目標能否達到，是否成功，是否有效，是否具有創(chuàng)造性，都與人的智力、情感和意志狀況有著直接和密切的關系。

　　從最近兩年的福布斯中國富人榜我們可以看到，每一個文化層次都有非常成功的老板。不過回過頭看改革開放以來的20年，73％的民企老板只有中學文化程度，這里面給了我們一個思考：在民企老板群里，智商只是一個基礎要素，但絕對不是決定要素。文化水平高的人成功是應該的，難道文化水平不高的人的成功就是偶然？到底什么才是成長型老板持續(xù)成功的真正密碼？本文就現(xiàn)有的幾個典型案例加以分析，得出了意商是成功的必要條件這個命題。

　　意商的現(xiàn)實案例

　　情商和智商像夫妻一樣，必須結合。但是如果結合后沒有產(chǎn)生進一步的化學反應，這種成功也是不長遠的。那靠什么產(chǎn)生化學反應呢，這就是意商。對于民企老板來講，意商就是忍耐艱苦，抵御引誘的人格意志。比如創(chuàng)維的黃宏生是一個相當有理念的人，曾經(jīng)三次破產(chǎn)，應該說帶著他走的不是資金、也不是智商、情商，而是他的意商。黃宏生是一個很了不起的人，中國的電視機大廠家只有他一家是民企，創(chuàng)維的發(fā)展過程經(jīng)過數(shù)次動蕩，包括“陸強華事件”，這一切到現(xiàn)在往回看是一個過程。這個過程更堅定了他往前走的信念，他靠的是自己的意志力量。

　　成長型老板在規(guī)劃其業(yè)務的時候，最重要的就是他的意志力：他能不能堅信他自己的愿景能夠實現(xiàn)，他能不能讓一群跟著他走的人相信：如果輸我們輸?shù)膲蚜?，如果贏這是我們應該的結果。意商將成為成長型老板的一個最重要的素質。很多非常聰明的人往往成功不了，這好比最狡猾的狐貍是最早掉到陷阱里面去的，因為他老是在找捷徑，他不愿意步步為營，一步一步地去做，耐住寂寞、受住委屈、經(jīng)得顛簸。所以，走得最遠的人，不是最聰明的人，而是最執(zhí)著的人，真可謂十年磨一劍。所有的成長型企業(yè)都是在小河里成為大魚的，然后才能跟鱷魚廝殺。有很多老板在自己的職業(yè)生涯定位當中，忘記了去煅造自己的心路歷程，不知道自己能走多遠，這個過程其實是內(nèi)在驅動力的整合。

　　死亡前必先要瘋狂的秘密

　　經(jīng)營企業(yè)無非是考慮：錢從哪里來、貨到哪里去、人才怎么用、利益怎么分配這四個策略要素。很多老板是產(chǎn)品有庫存分配機制，否則企業(yè)無論如何都做不長。

　　一個老板一生要做的事，并不是資金的積累，而是商德商譽的積累，這是最高的境界。成長型企業(yè)老板往往是抗不住風浪，頂不住贊美，從而失卻理智，進入瘋狂的階段，得意就忘形，失意就變形。因此很多成長型企業(yè)老板就這樣進入一種原地鬼打轉的狀態(tài)，失望、努力再失望再努力，真是一鼓作氣，再而衰，三而竭，最后要么被兼并，要么做人家的依附品牌。這些老板不是不聰明，不努力，其原因就在意商方面的缺失。

　　需要“剩”者為王

　　成長型企業(yè)老板的意商包含四個基因成分，意商的第一個基因就是激情。有一個商業(yè)巨子講過一句話：人的一生當中，只有三次激情。

　　世界500強企業(yè)中有三分之一的創(chuàng)始人都是破過產(chǎn)的，他們之所以能夠走過來，并不是說偶爾的機遇讓他爬起來，而是意商起到了關鍵的作用。

　　聯(lián)想的老總楊元慶，他從研究生畢業(yè)然后到聯(lián)想做一個中級管理干部再到事業(yè)部老總，這個過程當中，他的激情是死循環(huán)的，到后來他和郭為都各自負責聯(lián)想的一塊業(yè)務，在柳傳志的統(tǒng)領下形成了聯(lián)想的發(fā)展合力，由于兩個人都能獨當一面，不分伯仲，在這種情況之下，柳傳志做出了分拆，于是楊元慶的激情形成了一個井噴。實際上，他已經(jīng)忘記了自己是一個職業(yè)經(jīng)理人，而把自己當成了一個職業(yè)老板，在這個過程當中，楊元慶實際上保持著一個成長型企業(yè)老板的激情，楊元慶的報表是相當漂亮的，他有足夠的聲譽成為這個行業(yè)的少帥。你看看他的生涯軌跡就知道，他并不是用大老板的冷靜而是在用成長型企業(yè)老板的激情來做企業(yè)。

　　商人的主戰(zhàn)場就是市場，他背后的激情和意志非常關鍵。比如收音機大王德生在行業(yè)里一呆就是12年，索尼的收音機就在德生加工的。德生老板發(fā)燒到什么程度呢，為了試收音機，他跑到新疆和西藏去試這個收音機的波段是怎么樣的，甚至還跑到地洞底下去收，這是很難得的激情與執(zhí)著。因為人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起來，因此，我們可以看到，所有的成功老板都是群狼的首領。

　　中國的市場有這樣的一個特點：賭的心態(tài)，如果一個行業(yè)看好大家都進來，進來以后群狼撕完肉以后都跑了，剩下來的就是王，這種“剩”者為王的氣概是需要承受寂寞、委屈、顛簸的。做成長企業(yè)需要先吃甘蔗尾，然后一直吃到甘蔗頭那里，不是很多人有機會吃到甘蔗頭的，而大部分的投機方法是先吃甘蔗頭的，慢慢地往甘蔗尾去吃。

　　坦和誠的拉力

　　坦誠是意商的另一個基因，因為成長型企業(yè)的老板沒有太多值得隱瞞的東西，做企業(yè)要真，應該是把心態(tài)放下來，跟所有的員工坦誠對待。不少的成長型企業(yè)在到達相當規(guī)模之前的發(fā)展歷程是最珍貴的，因為老板跟員工成為一體，他把自己的喜與樂都是攤出來的，這個階段叫共同度過。

　　1985年10月8日，國家郵電部在西安舉辦電話機訂購會議，李東生帶著4個業(yè)務員過去了，因為當時TCL還是一個沒什么名氣的電話機廠家，他們只好在展廳門口鋪起三張報紙蹲在那里賣，那天只售出了6臺電話機。當晚，4個業(yè)務員每人花兩毛錢在澡堂里住。這個過程中，李東生把自己的困難都給自己業(yè)務員講，所以你會看到TCL開拓市場是一種狼群戰(zhàn)術。

　　務實是意商的第三個基因。有一些成長型企業(yè)老板在操作中進入一個誤區(qū)，把自己的企業(yè)當明星炒作，過度的務虛，這是一個致命的問題。實際上成長型老板的為人，最終走得更遠的是對自己的鼓勵、專注、執(zhí)著，這三個加起來就是務實，并不需要太多的喧嘩。

　　步步高的段永平以前有一種習慣，他每個星期都會到員工宿舍去打撲克，表面上是打撲克，其實他在了解底下的民情。華為的老總始終是在實驗室、在市場的時間比在辦公室還多，這就是一種執(zhí)著，所以很長一段時間媒體不容易見到華為的老總。

　　拼搏是意商的第四個基因。人的拼搏分為幾個階段，第一個階段是為錢。第二個階段是為名。第三個階段是為義。第四個階段可能是為情。成長型企業(yè)的發(fā)展不在于老板個人的拼搏而在于老板能否調(diào)集一幫人去拼搏，這樣能拼得更長。

　　因為做企業(yè)不是短跑，不是中跑，而是馬拉松長跑。在這個過程中如果把馬拉松當百米賽跑，那么企業(yè)是短命的，如果當成中跑，那么爆發(fā)完以后就再也接不上了，人才、策略、市場都接不上，造成很多脫節(jié)，企業(yè)是一個系統(tǒng)，需要均衡的發(fā)展。

　　本人更贊同強將手下有弱兵的說法，大部分民企老板開始時，自己就是一匹出色的馬，拉著一幫驢拼命往前沖，他的老婆是管賬的，他的小舅子是開車的，成本非常低，完全家族化。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板需要必須進行一個職業(yè)轉型：他不一定是最強的，而是要找比自己更優(yōu)秀的人。

　　劉備是最典型的成長型老板，定位非常準確。劉備自己不強，所以諸葛亮、關云長、張飛、趙子龍才厲害，這叫利益分解，自己拼更要帶著一群人拼。這時，老板對自己信念的意志力就顯得非常重要。這個過程，很多成長型企業(yè)老板，會感覺到自己既孤獨又無奈，實際上都會柳暗花明的，做下去有天助。54張撲克牌，打贏的不一定是牌最好的，往往最好的還走不了多遠。，人才零庫存，以為可以用一把鎖鎖住工廠，但是鎖不住人才、人心。因為他們本身的價值觀有問題，而且不能把自己的意志力釋放出來，企業(yè)老板應當仔細思量長遠的利益。