精耕時代 企業(yè)拿什么過冬

　　拿什么過冬？！

　　2008年夏，奧運火熱，暑氣仍濃。

　　但相當(dāng)一部分中國企業(yè)，卻在緊張地考慮該如何“過冬”。

　　眾所周知，這一年的宏觀環(huán)境變化給中國企業(yè)制造了不小的麻煩：原材料價格上漲；原油價格上漲，并引起制造與物流成本增加；食品價格上漲和勞動合同法的實施，則導(dǎo)致勞動力成本增加。對于制造型企業(yè)來說，可能還有零售渠道兼并帶來的渠道成本增加，以及金融成本的激增。

　　今年春，“利潤像刀片一樣薄”的家電產(chǎn)業(yè)終于抵抗不住，冰箱、洗衣機等白色家電的售價較年初漲了10％以上，但這依然不能抵消急速飚升的成本。

　　更難過的是以出口為主導(dǎo)的企業(yè)。遠(yuǎn)在美國發(fā)生的次貸危機猶如蝴蝶的翅膀，其造成的風(fēng)暴使中國的外貿(mào)環(huán)境幾乎是一落千丈，人民幣升值無疑更是雪上加霜。大批為國外OEM的企業(yè)驟然間被迫轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，卻因毫無品牌運作經(jīng)驗而兩眼茫然……于是滿目狼藉。

　　改革開放30年，大批企業(yè)把握住市場機會而崛起，制造出一個又一個火箭神話。但當(dāng)市場機會不再俯拾皆是，更加強調(diào)“剩者為王”時，“精耕”就成了企業(yè)存活與發(fā)展的必須。

　　這既包括對內(nèi)管理的更加細(xì)化，也意味著需要對市場進一步理性而科學(xué)地挖掘。

　　可以看到，已經(jīng)有一些企業(yè)開始放慢腳步，細(xì)心而耐心地對內(nèi)找效益，降低成本、改進管理流程、加強企業(yè)文化，以及調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，重塑“最原始”的核心競爭力，比如博西家電中國；而另外一些企業(yè)，則在看似不明朗的大環(huán)境中“精耕市場”，尋求到了新的機會，淘寶即是一例。但無論是蓄勢還是出手，這些企業(yè)都遠(yuǎn)離了粗放的增長方式，在新一輪的競爭中走到了前列。

　　從這個角度說，精耕時代的大門正在開啟。其帶來的，必將是更加穩(wěn)健、繁榮的未來。

　　博西馬拉松選手的節(jié)奏

　　馬拉松選手總是知道，什么時候該快！什么時候該慢……

　　如果說，自1995年進入中國的博西家電是一部長途汽車的話，那么在2008年，這部汽車選擇了“踩剎車，做做檢修，保養(yǎng)保養(yǎng)”。

　　事實上，這輛“汽車”的壽命長得驚人。

　　41年前，現(xiàn)年113歲的博世電器與161歲的西門子電器在經(jīng)過多年的廝殺后和平牽手，擁有兩大世界級品牌的合資公司博西家用電器有限公司宣告誕生。1995年，西門子品牌隨同博西家電中國的成立率先進入中國，10年后，博世跟隨而至。在經(jīng)過最初幾年的摸索后，這兩個品牌在中國家電高端市場一直做得有聲有色，一路狂奔。

　　為何踩剎車呢？

　　“是為了機會來了，一踩油門，就又出去了。”博西家電中國區(qū)副總裁、首席銷售官吳建科對《中外管理》說。

　　以質(zhì)化代替量化

　　至少目前看來，一向發(fā)展迅猛的博西家電，今年的日子并不算太好過。

　　原計劃上半年推出的新產(chǎn)品已經(jīng)推遲了幾個月；盡管年初就率先引領(lǐng)了產(chǎn)品漲價，但依然不能抵消原材料價格上漲等因素所導(dǎo)致的成本增長；上半年業(yè)績雖然并不差，完成了目標(biāo)的99.3％，但去年同期則是超額完成的。

　　然而吳建科的臉上卻絲毫不見憂慮。“今年我們在主動控制速度。”他語氣輕松，“說實在的，我們沒有壓力。”

　　實際上，作為外資企業(yè)，博西家電中國更早地獲取到了國際市場資訊，比諸多企業(yè)更敏銳地體察到了全球經(jīng)濟波谷的到來，這構(gòu)成了其今年調(diào)整節(jié)奏的導(dǎo)因。而恰在今年，其產(chǎn)能達(dá)到極限——這意味著，為追求量而放棄品質(zhì)成為最可能出現(xiàn)的問題。而這，正是博西不能觸碰的核心。

　　“任何時候我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)可能有問題，都會踩剎車，全方位思過，通過新一輪的投入解決瓶頸問題。”吳建科說，“我們的要求是，即使沒增長或負(fù)增長，也要保持我們的品質(zhì)！這會是明年我們可以增長的原因，我們是很有耐心的。”

　　博西因而在今年將主導(dǎo)風(fēng)格設(shè)定為“謹(jǐn)慎”：增長預(yù)期被降低，數(shù)量型指標(biāo)的要求被放棄，銷量增長已經(jīng)從目標(biāo)中退居第二，而質(zhì)化指標(biāo)則被提到首要的位置上來。一切舉動都明確地指向一個要求：要效率、要增長質(zhì)量。

　　在這一主旨下，人員產(chǎn)出率、單店產(chǎn)出率等指標(biāo)都在加強，企業(yè)中原有的各種跨部門項目小組，包括：物流、產(chǎn)品規(guī)劃、競爭分析、新產(chǎn)品的多樣化規(guī)劃、內(nèi)部管理機制等，也都比往年更為活躍。就在7月初，各小組負(fù)責(zé)人經(jīng)過溝通，已經(jīng)將一些流程更加細(xì)化，而一些已經(jīng)施行兩年卻發(fā)現(xiàn)無助于提高效率的流程步驟，則被取消。

　　當(dāng)然，類似的舉動在博西其實是一種常態(tài)。但今年的不同在于，相關(guān)精力投入更多，項目推廣加速，在日程表上提前完成。

　　而在對內(nèi)的調(diào)整之外，對外的增長點的尋求也在緊鑼密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吳建科說，“就是把精力放在新方向平臺的尋求上，而不是在原有的平臺上廝殺。因為在宏觀環(huán)境不是很好的情況下，你哪怕要多取得1％的市場份額，也要比平時花更多的邊際成本。這種情況下，該放棄就要放棄。”

　　瘦高個、具有教師背景的吳建科，在博西的工齡和博西中國的年齡一樣長。這個有時甚至?xí)谙挛鐩_出辦公室，問員工“我今天午餐吃了沒有？”的工作狂人，卻從來不覺得自己累，他甚至有些奢侈的興趣，比如聽聽古典音樂，有幾門樂器也玩得很好。

　　這位注重享受工作的人也格外注重把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。“企業(yè)要總是處于良性健康的狀態(tài)下，累了就要坐下來休息會兒。”他說。

　　在紛至沓來的宏觀經(jīng)濟困難前，博西氣定神閑。對于未來甚至更看好些。“短期內(nèi)肯定會影響銷量，但也會促進企業(yè)流程優(yōu)化、節(jié)省成本等等，這點肯定會推動企業(yè)往前走，消化一部分成本。在這方面做得比較好的企業(yè)，就會在這一輪中走到前列。”博西國內(nèi)營銷經(jīng)理郭立新分析說。

　　不為短期利益出賣未來

　　在吳建科看來，博西如今的反應(yīng)其實最正常不過。任何企業(yè)的總體管理思維都是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略之上的。而博西中國的戰(zhàn)略，就是要成為一個技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)。

　　一切管理工作都以此為方向，為此也可以放棄很多，比如短期內(nèi)的市場機會。

　　正是因為這樣，博西在進入中國的前四年里連續(xù)虧損，西門子電器成本高，價位也高，消費者暫時不接受，但博西堅決不肯做低端。

　　“這一方面解釋了當(dāng)時為什么虧損，另一方面也解釋了現(xiàn)在為什么成功。有些競爭優(yōu)勢不是第一時間被打造出來的，而是長期堅持下來的累積。”吳建科頗有些自得地說，“我們最愿意聽的是，西門子是好東西，但價格貴了點兒。”

　　不為短期利益出賣未來，永遠(yuǎn)是博西執(zhí)著堅持的。吳建科因而并不允許一線銷售員工放手廝殺。因為銷售一線如同戰(zhàn)場，一旦殺紅眼就會喪失理智。亂承諾、亂宣傳則會毀掉整個戰(zhàn)略部署，最終傷害品牌的核心。甚至連前些年喧囂一時的本土化概念，在博西也并未被奉為寶典。許多外企都認(rèn)為用本地的管理人員是本土化，但西門子沒有這一說，一切以工作管理職責(zé)需要達(dá)到的素質(zhì)為原則，誰滿足都行。而當(dāng)時國內(nèi)的管理者很多都達(dá)不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。

　　如今，盡管挑戰(zhàn)頗多，但博西總體戰(zhàn)略依舊，寧肯慢下來也不做紛繁的市場策略。“靈活顯然是需要的。但現(xiàn)在的問題是，在靈活的借口下，變得過分自由了。”吳建科以交通管理比喻，“現(xiàn)在的情況是，明明顯示牌上寫著前方交通堵塞，但多數(shù)人都是先開過去再說，而且往往開車的人還是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。”他說：“實際上很多企業(yè)都是因為患了這樣的心肌梗塞，突然間休克的。”

　　在慢下來中，博西的步伐同時向著原定方向前進。

　　就在今年3月中旬，博西中國區(qū)總裁蓋爾克還公開宣稱：現(xiàn)在仍然是投資中國白色家電的最佳時機，“今年將迎來博西家電在中國持續(xù)追加投資的高潮。”事實上，3月初，博西全球最大的雙開門冰箱工廠在安徽滁州正式投產(chǎn)，這是迄今中國外資企業(yè)中投資規(guī)模最大的雙開門冰箱生產(chǎn)工廠，單項投資達(dá)2.5億元；而博西新的滾筒洗衣機工廠也在今年下半年在南京建成投產(chǎn)。“博西在中國有自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。”蓋爾克說。

　　“博西在中國的投資是在12年前已經(jīng)確立了，一直就沒放棄，這跟其他國際企業(yè)在中國抽筋式的投資是不同的。盡管不排除國家經(jīng)濟發(fā)生本質(zhì)變化，戰(zhàn)略要做調(diào)整，但在短時間的市場波動下能耐住性子。”吳建科解釋說，“其實從中長期看，這點很堅定，中國是全球家電的最大市場，經(jīng)濟循環(huán)現(xiàn)在雖然有小的調(diào)整，但不會改變走勢。”[page]

　　拿什么過冬？！

　　2008年夏，奧運火熱，暑氣仍濃。

　　但相當(dāng)一部分中國企業(yè)，卻在緊張地考慮該如何“過冬”。

　　眾所周知，這一年的宏觀環(huán)境變化給中國企業(yè)制造了不小的麻煩：原材料價格上漲；原油價格上漲，并引起制造與物流成本增加；食品價格上漲和勞動合同法的實施，則導(dǎo)致勞動力成本增加。對于制造型企業(yè)來說，可能還有零售渠道兼并帶來的渠道成本增加，以及金融成本的激增。

　　今年春，“利潤像刀片一樣薄”的家電產(chǎn)業(yè)終于抵抗不住，冰箱、洗衣機等白色家電的售價較年初漲了10％以上，但這依然不能抵消急速飚升的成本。

　　更難過的是以出口為主導(dǎo)的企業(yè)。遠(yuǎn)在美國發(fā)生的次貸危機猶如蝴蝶的翅膀，其造成的風(fēng)暴使中國的外貿(mào)環(huán)境幾乎是一落千丈，人民幣升值無疑更是雪上加霜。大批為國外OEM的企業(yè)驟然間被迫轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，卻因毫無品牌運作經(jīng)驗而兩眼茫然……于是滿目狼藉。

　　改革開放30年，大批企業(yè)把握住市場機會而崛起，制造出一個又一個火箭神話。但當(dāng)市場機會不再俯拾皆是，更加強調(diào)“剩者為王”時，“精耕”就成了企業(yè)存活與發(fā)展的必須。

　　這既包括對內(nèi)管理的更加細(xì)化，也意味著需要對市場進一步理性而科學(xué)地挖掘。

　　可以看到，已經(jīng)有一些企業(yè)開始放慢腳步，細(xì)心而耐心地對內(nèi)找效益，降低成本、改進管理流程、加強企業(yè)文化，以及調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，重塑“最原始”的核心競爭力，比如博西家電中國；而另外一些企業(yè)，則在看似不明朗的大環(huán)境中“精耕市場”，尋求到了新的機會，淘寶即是一例。但無論是蓄勢還是出手，這些企業(yè)都遠(yuǎn)離了粗放的增長方式，在新一輪的競爭中走到了前列。

　　從這個角度說，精耕時代的大門正在開啟。其帶來的，必將是更加穩(wěn)健、繁榮的未來。

　　博西馬拉松選手的節(jié)奏

　　馬拉松選手總是知道，什么時候該快！什么時候該慢……

　　如果說，自1995年進入中國的博西家電是一部長途汽車的話，那么在2008年，這部汽車選擇了“踩剎車，做做檢修，保養(yǎng)保養(yǎng)”。

　　事實上，這輛“汽車”的壽命長得驚人。

　　41年前，現(xiàn)年113歲的博世電器與161歲的西門子電器在經(jīng)過多年的廝殺后和平牽手，擁有兩大世界級品牌的合資公司博西家用電器有限公司宣告誕生。1995年，西門子品牌隨同博西家電中國的成立率先進入中國，10年后，博世跟隨而至。在經(jīng)過最初幾年的摸索后，這兩個品牌在中國家電高端市場一直做得有聲有色，一路狂奔。

　　為何踩剎車呢？

　　“是為了機會來了，一踩油門，就又出去了。”博西家電中國區(qū)副總裁、首席銷售官吳建科對《中外管理》說。

　　以質(zhì)化代替量化

　　至少目前看來，一向發(fā)展迅猛的博西家電，今年的日子并不算太好過。

　　原計劃上半年推出的新產(chǎn)品已經(jīng)推遲了幾個月；盡管年初就率先引領(lǐng)了產(chǎn)品漲價，但依然不能抵消原材料價格上漲等因素所導(dǎo)致的成本增長；上半年業(yè)績雖然并不差，完成了目標(biāo)的99.3％，但去年同期則是超額完成的。

　　然而吳建科的臉上卻絲毫不見憂慮。“今年我們在主動控制速度。”他語氣輕松，“說實在的，我們沒有壓力。”

　　實際上，作為外資企業(yè)，博西家電中國更早地獲取到了國際市場資訊，比諸多企業(yè)更敏銳地體察到了全球經(jīng)濟波谷的到來，這構(gòu)成了其今年調(diào)整節(jié)奏的導(dǎo)因。而恰在今年，其產(chǎn)能達(dá)到極限——這意味著，為追求量而放棄品質(zhì)成為最可能出現(xiàn)的問題。而這，正是博西不能觸碰的核心。

　　“任何時候我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)可能有問題，都會踩剎車，全方位思過，通過新一輪的投入解決瓶頸問題。”吳建科說，“我們的要求是，即使沒增長或負(fù)增長，也要保持我們的品質(zhì)！這會是明年我們可以增長的原因，我們是很有耐心的。”

　　博西因而在今年將主導(dǎo)風(fēng)格設(shè)定為“謹(jǐn)慎”：增長預(yù)期被降低，數(shù)量型指標(biāo)的要求被放棄，銷量增長已經(jīng)從目標(biāo)中退居第二，而質(zhì)化指標(biāo)則被提到首要的位置上來。一切舉動都明確地指向一個要求：要效率、要增長質(zhì)量。

　　在這一主旨下，人員產(chǎn)出率、單店產(chǎn)出率等指標(biāo)都在加強，企業(yè)中原有的各種跨部門項目小組，包括：物流、產(chǎn)品規(guī)劃、競爭分析、新產(chǎn)品的多樣化規(guī)劃、內(nèi)部管理機制等，也都比往年更為活躍。就在7月初，各小組負(fù)責(zé)人經(jīng)過溝通，已經(jīng)將一些流程更加細(xì)化，而一些已經(jīng)施行兩年卻發(fā)現(xiàn)無助于提高效率的流程步驟，則被取消。

　　當(dāng)然，類似的舉動在博西其實是一種常態(tài)。但今年的不同在于，相關(guān)精力投入更多，項目推廣加速，在日程表上提前完成。

　　而在對內(nèi)的調(diào)整之外，對外的增長點的尋求也在緊鑼密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吳建科說，“就是把精力放在新方向平臺的尋求上，而不是在原有的平臺上廝殺。因為在宏觀環(huán)境不是很好的情況下，你哪怕要多取得1％的市場份額，也要比平時花更多的邊際成本。這種情況下，該放棄就要放棄。”

　　瘦高個、具有教師背景的吳建科，在博西的工齡和博西中國的年齡一樣長。這個有時甚至?xí)谙挛鐩_出辦公室，問員工“我今天午餐吃了沒有？”的工作狂人，卻從來不覺得自己累，他甚至有些奢侈的興趣，比如聽聽古典音樂，有幾門樂器也玩得很好。

　　這位注重享受工作的人也格外注重把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。“企業(yè)要總是處于良性健康的狀態(tài)下，累了就要坐下來休息會兒。”他說。

　　在紛至沓來的宏觀經(jīng)濟困難前，博西氣定神閑。對于未來甚至更看好些。“短期內(nèi)肯定會影響銷量，但也會促進企業(yè)流程優(yōu)化、節(jié)省成本等等，這點肯定會推動企業(yè)往前走，消化一部分成本。在這方面做得比較好的企業(yè)，就會在這一輪中走到前列。”博西國內(nèi)營銷經(jīng)理郭立新分析說。

　　不為短期利益出賣未來

　　在吳建科看來，博西如今的反應(yīng)其實最正常不過。任何企業(yè)的總體管理思維都是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略之上的。而博西中國的戰(zhàn)略，就是要成為一個技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)。

　　一切管理工作都以此為方向，為此也可以放棄很多，比如短期內(nèi)的市場機會。

　　正是因為這樣，博西在進入中國的前四年里連續(xù)虧損，西門子電器成本高，價位也高，消費者暫時不接受，但博西堅決不肯做低端。

　　“這一方面解釋了當(dāng)時為什么虧損，另一方面也解釋了現(xiàn)在為什么成功。有些競爭優(yōu)勢不是第一時間被打造出來的，而是長期堅持下來的累積。”吳建科頗有些自得地說，“我們最愿意聽的是，西門子是好東西，但價格貴了點兒。”

　　不為短期利益出賣未來，永遠(yuǎn)是博西執(zhí)著堅持的。吳建科因而并不允許一線銷售員工放手廝殺。因為銷售一線如同戰(zhàn)場，一旦殺紅眼就會喪失理智。亂承諾、亂宣傳則會毀掉整個戰(zhàn)略部署，最終傷害品牌的核心。甚至連前些年喧囂一時的本土化概念，在博西也并未被奉為寶典。許多外企都認(rèn)為用本地的管理人員是本土化，但西門子沒有這一說，一切以工作管理職責(zé)需要達(dá)到的素質(zhì)為原則，誰滿足都行。而當(dāng)時國內(nèi)的管理者很多都達(dá)不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。

　　如今，盡管挑戰(zhàn)頗多，但博西總體戰(zhàn)略依舊，寧肯慢下來也不做紛繁的市場策略。“靈活顯然是需要的。但現(xiàn)在的問題是，在靈活的借口下，變得過分自由了。”吳建科以交通管理比喻，“現(xiàn)在的情況是，明明顯示牌上寫著前方交通堵塞，但多數(shù)人都是先開過去再說，而且往往開車的人還是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。”他說：“實際上很多企業(yè)都是因為患了這樣的心肌梗塞，突然間休克的。”

　　在慢下來中，博西的步伐同時向著原定方向前進。

　　就在今年3月中旬，博西中國區(qū)總裁蓋爾克還公開宣稱：現(xiàn)在仍然是投資中國白色家電的最佳時機，“今年將迎來博西家電在中國持續(xù)追加投資的高潮。”事實上，3月初，博西全球最大的雙開門冰箱工廠在安徽滁州正式投產(chǎn)，這是迄今中國外資企業(yè)中投資規(guī)模最大的雙開門冰箱生產(chǎn)工廠，單項投資達(dá)2.5億元；而博西新的滾筒洗衣機工廠也在今年下半年在南京建成投產(chǎn)。“博西在中國有自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。”蓋爾克說。

　　“博西在中國的投資是在12年前已經(jīng)確立了，一直就沒放棄，這跟其他國際企業(yè)在中國抽筋式的投資是不同的。盡管不排除國家經(jīng)濟發(fā)生本質(zhì)變化，戰(zhàn)略要做調(diào)整，但在短時間的市場波動下能耐住性子。”吳建科解釋說，“其實從中長期看，這點很堅定，中國是全球家電的最大市場，經(jīng)濟循環(huán)現(xiàn)在雖然有小的調(diào)整，但不會改變走勢。”[page]

　　張弛有度的后盾：透明文化

　　但無論如何，降低預(yù)期，把增長的要求放下來，并不是任何企業(yè)都能輕易做到的。而這個由經(jīng)歷了百年歷史的兩個品牌組成的合資公司，保持了足夠的理智，也給予了團隊足夠的寬容度。

　　“這個企業(yè)的歷史太長了，什么都經(jīng)歷過，戰(zhàn)爭、動亂、經(jīng)濟危機，一路走來，看得多了。當(dāng)然企業(yè)總是要增長的，但你可以告訴他，這樣增長已經(jīng)不健康了，那就放慢些。”吳建科說。

　　而良好透明的企業(yè)文化，給予了博西實施“保養(yǎng)”的可能性。

　　在博西中國，標(biāo)語、銷售競賽、“大干××天”是絕對沒有的。從總部到中國，給到銷售經(jīng)理的指標(biāo)總是統(tǒng)一的。

　　而在很多公司則是層層拔高，到下面都成了天文數(shù)字。“我們互相之間是透明的，天塌下來也不會亂了陣腳。”吳建科說。尊重每一個人是博西的原則，在他印象里，從不曾有過被上司罵，或罵下屬的經(jīng)歷。“我們總說你行的，再努力一下。今年可能有點累，找找問題，調(diào)整調(diào)整”。

　　惟一的壓力來自于橫向之間的比較，這種壓力因尊嚴(yán)而生。絕大多數(shù)人在信任的背后給予的都是付出，這也使少數(shù)混日子的人自感慚愧。吳建科曾收到過員工的辭職信：“吳總，我對不起公司對我的信任。”

　　在博西，沒有相關(guān)的企業(yè)價值觀培訓(xùn)，也沒有專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化宣傳的人。吳建科推崇，實際的過程是傳遞價值的最有效途徑。比如：銷售人員開區(qū)域會會吵得一塌糊涂；比如：“我的秘書五點半下班了，我不會把她叫回來并罵她，這就傳遞了文化”。

　　現(xiàn)在，高管們?nèi)マk事處，“員工該干啥干啥，根本不拿我當(dāng)回事”。

　　這個“不被當(dāng)回事”的領(lǐng)導(dǎo)者，坐在簡陋的辦公室里悠然微笑——博西在南京的所在地，還是十幾年前進入中國的第一個辦公地點，原本今年打算換個新辦公樓，為節(jié)約成本也被取消。“我們一年的租金也就200萬。天氣這么熱，我的空調(diào)不好，我也沒再申請。”吳建科樂呵呵的。節(jié)約成本，最終將轉(zhuǎn)化成競爭力。

　　但在前沿的領(lǐng)域，博西卻“極其彪悍”。博西是行業(yè)內(nèi)第一個上SAP軟件的，僅每年的維護成本便是幾千萬。而剛興建的倉庫，其現(xiàn)代化程度據(jù)說比吳建科的辦公室好多了。

　　“在核心競爭力這些點上，我們拿出了超出想像的膽量，一點都不吝嗇。”吳建科說。

　　這，也是博西的文化管理。

　　對話精耕

　　《中外管理》：您認(rèn)為，現(xiàn)在對企業(yè)來說，進入到精耕時代了嗎？比如要把速度慢下來？

　　吳建科：理論上快魚和慢魚都有成功的可能。這也分不同領(lǐng)域，比如：電子消費領(lǐng)域確實需要快，技術(shù)更新是以月度、半年來計算的，核心競爭力就體現(xiàn)在新產(chǎn)品的快速推出上。而在一些傳統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)要考慮節(jié)奏，要把握火候?？炻窍鄬Χ缘?，其實是節(jié)奏是否合適的問題。如果你是個馬拉松選手，就總結(jié)了一系列經(jīng)驗，知道什么時候該快，什么時候該慢。這也是龜兔賽跑有那么多版本的原因。

　　《中外管理》：您認(rèn)為，精耕時代有哪些特點？

　　吳建科：實際上企業(yè)分兩個部分：效率的提升、競爭的有效性。效率的提升最終會轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢，包括直接和間接成本；但競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生，并不直接來自于效率的提升。這時看你怎么來分析，企業(yè)內(nèi)部效率的提升是個永恒的話題，在不同的階段確實體現(xiàn)了不同的意義。有時市場機會來了要快速把握，不能太多的繁文縟節(jié)，但必須時刻警惕這個過程是暫時的，最終要回到精細(xì)管理上。要知道，馬拉松選手一分鐘呼吸交換多少次都是嚴(yán)格把握的，訓(xùn)練到一定程度就成了本能。

　　《中外管理》：在您看來，博西的“精耕”體現(xiàn)在什么方面？

　　吳建科：第一，我們是極其講究節(jié)奏把握的企業(yè)。

　　具體體現(xiàn)在整個發(fā)展過程中，所把握的節(jié)奏一定是跟戰(zhàn)略目標(biāo)所一致的。我們的戰(zhàn)略目標(biāo)說到底就是，我們必須是這個行業(yè)的最頂級品牌，當(dāng)然并不一定說是市場占有率第一。任何人在技術(shù)上挑戰(zhàn)我們都是我們不允許的，需要深刻反思。必須嚴(yán)格保證技術(shù)領(lǐng)先，還有品質(zhì)。當(dāng)我們的步伐在邁進的時候，涉及到這兩點，我們都會慢下來。其他企業(yè)也各自有自己遵循的核心。比如有些企業(yè)以快為核心，這跟企業(yè)的追求是相關(guān)的。我們已經(jīng)是個百年企業(yè)，希望還能有個百年。

　　徐源：慢魚吃快魚

　　多年來，中國企業(yè)普遍奉行快速增長策略。事實上，有時慢魚是能吃快魚的。

　　中國企業(yè)多數(shù)是“抓住機遇求發(fā)展的”，但常常是在快速發(fā)展中，自身的本領(lǐng)卻沒有同步增長。可以看到，現(xiàn)在很多中國企業(yè)已經(jīng)吃到苦頭了。從這個角度來說，這次宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化其實是個很好的機遇。必須掂量一下自己：什么是賴以生存的可能。多少年來，中國企業(yè)普遍奉行快速增長策略，但事實上，有時慢魚是能吃快魚的。

　　快魚的隱憂

　　其實我早在2000年前后就提出了“慢魚”說，這種觀念正是來自于小天鵝的實踐。和國內(nèi)很多企業(yè)一樣，小天鵝在1987年前經(jīng)過8年痛苦摸索，突破了技術(shù)開發(fā)瓶頸。又用了3年時間解決了市場觀念、服務(wù)問題，此后在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。

　　但一個人在逆境中想的事情跟順境中是完全不一樣的。一個很突出的表現(xiàn)是：我們工作服上有小天鵝的標(biāo)志。在高速發(fā)展中，員工自豪，也很驕傲，大家都讓標(biāo)志亮出來；而困難時期很多人都把那個標(biāo)志刮掉了。

　　后來，大家重新自豪起來了。但正因為這樣，就一定蘊藏著危機。因此我們在1995年就提出“末日管理”，目的是引起員工的關(guān)注。到1998年，進一步提出“增長的痛苦”。當(dāng)時已經(jīng)感到很多不協(xié)調(diào)：外界（政府、股東）希望你賺錢再賺錢，無形的壓力非常大；組織迅速擴大，如何保持企業(yè)的動平衡；還有心態(tài)上的貪婪——貪婪并不僅是指貪錢，總想做行業(yè)老大也是一種貪婪。

　　這些問題都是很危險的，也往往是羞于啟齒的。我們希望能推動企業(yè)良性發(fā)展，也就是在這之后，提出了“慢魚吃快魚”，堅決地對企業(yè)進行了一系列的調(diào)整。

　　企業(yè)發(fā)展就像一個人跑步，跑100米不累，但跑1萬米就會有很多不適應(yīng)，需要減慢步伐，調(diào)整一下。當(dāng)然，這個過程是暫時地慢，目的是為了更好地快。而且，發(fā)展永遠(yuǎn)是核心，如果離開了發(fā)展去討論快和慢，就沒有意義。

　　慢魚的痛苦

　　但慢下來并不容易。

　　從鮮花和掌聲中突然出局，最難過的是心理關(guān)。更何況，調(diào)整是個系統(tǒng)工程，總會面臨諸多問題。

　　而更現(xiàn)實的問題是，治病是要花錢的，調(diào)整必然要付出經(jīng)濟代價。但是，你有錢嗎？比如樂華，一調(diào)整就倒下去了。小天鵝2001年虧了4個億，也是在為調(diào)整買單。而更多的企業(yè)，知道有病但沒錢治，這是最可怕的事情。

　　很驕傲的是，小天鵝最終勇敢地選擇了慢一下。我們停掉了一直在虧損的洗碗機項目，全國33個分公司因與我們管理能力不相適應(yīng)，全部停掉改為辦事處，規(guī)范管理。

　　調(diào)整中很重要的還有對新鮮血液的安排。從1996年起，我們前后引進了十幾個博士，對他們的能力，我們心悅誠服。后來小天鵝開發(fā)變頻洗衣機，只花了300萬人民幣。為什么這么少？就是因為我們不但引進了技術(shù)，而且引進了人，很快就把引進的技術(shù)轉(zhuǎn)化為能力了。而一般引進技術(shù)如果花1塊錢，那轉(zhuǎn)化成能力就要10塊或100塊。

　　為給年輕人騰位置，老員工被分流到我們新辦的配件企業(yè)去。包括我在內(nèi)的3個副總，也全部主動讓出位置，分別去不同國家再學(xué)習(xí)。

　　因為一系列調(diào)整，小天鵝在2001年虧損。但即使如此，主業(yè)在2002年到2006年仍在持續(xù)增長。2006年，我們這批人全部離開了小天鵝，但企業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展。換了3任董事長也并沒引起大的動蕩。我認(rèn)為很重要的就是企業(yè)文化的延續(xù)、管理、人才的保證。

　　下決心看病是很難的。而在勇氣之外，還必須要有免疫力，要在認(rèn)識、精神、物質(zhì)等幾個方面做好準(zhǔn)備。而且，要找到最合適的突破口。惟有此，才可能贏得健康發(fā)展。

　　黃鳴：精耕乃世界大勢

　　不言而喻，好企業(yè)都是精細(xì)的，而且是處處精細(xì)。

　　現(xiàn)在整個環(huán)境，包括通貨膨脹、次貸危機、勞動合同法等等，已經(jīng)成為中國企業(yè)的冬天。很多企業(yè)措手不及。其實應(yīng)該在多年前就做準(zhǔn)備，因為世界大勢必然如此。

　　但亂世出英雄，現(xiàn)在的嚴(yán)峻情況也是個機遇。實際上是大形勢逼著大家都去練真功夫。因此更多的中國企業(yè)要趕緊醒悟過來，知道真正的競爭力究竟是什么。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更該精耕市場

　　對企業(yè)來講，精耕是分幾個層面的，首先是對市場需求和企業(yè)定位的精細(xì)研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，而這不是簡單的市場調(diào)查就能做到的。其實有些發(fā)展是很多人都預(yù)料不到的，誰能想到電梯里也能裝液晶電視？所以才有江南春。我的一個觀點就是：客戶講出來的需求已經(jīng)不是他真實的需求了，或者已經(jīng)是大家都能滿足的了。因此對基本人性和社會發(fā)展的掌握格外重要，需要從源頭上，從戰(zhàn)略角度深層次地、細(xì)致地研究和預(yù)測客戶需求。不僅是精耕自己現(xiàn)有的土地，更要精耕到?jīng)]有開墾的地方。

　　這一點可能在新產(chǎn)業(yè)更多地被提及，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更應(yīng)該提。正是因為忽略了這一點，才使很多中國企業(yè)很難受。

　　一個經(jīng)典相反的例子就是夏普。它原來是做小型計算器屏幕的，但它在十幾年前就投入龐大的研發(fā)力量，堅定地往液晶方向走，這就反映了它當(dāng)時對世界未來顯示屏市場的精細(xì)研究和預(yù)測。而且，它很好地將自己的惟一優(yōu)勢（顯示屏）進行精細(xì)化、創(chuàng)新，現(xiàn)在成為全球液晶老大。而與此形成鮮明對比的，是中國平板電視的集體虧損。

　　誠然，精耕是需要成本的，任何前瞻性項目都是有壓力的。但偉大的企業(yè)卻往往是一投一個準(zhǔn)兒。為什么它們總那么幸運？實際上是有賴于科學(xué)的研究體系、預(yù)測體系等一套精耕文化。精細(xì)體系保證了企業(yè)將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。從這個角度說，精耕是無風(fēng)險的，這也是精耕的根本。

　　精細(xì)管理是底線

　　在對市場的精耕之外，精耕還包括對企業(yè)管理的精細(xì)化。

　　以皇明的太陽能為例，我們投了3億多元建檢測中心，有16個實驗室，能檢測各種各樣的東西，而這是6000萬直接損失換來的?；拭魈柲艿闹Ъ芤郧笆钦液献骰锇樽龅?，我們質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，送出去，幾年后幾萬臺都爛掉了，換下來上千萬，還不包括間接損失。其實這種案例在制造業(yè)比比皆是。可以說，現(xiàn)在精細(xì)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的底線。

　　許多行業(yè)被集體淘汰，原因就在于不精細(xì)?？萍己彤a(chǎn)品之間有很大的距離，核心競爭力不是光有技術(shù)就行了，從實驗室到產(chǎn)品是一整套精細(xì)化運作的過程。而在市場經(jīng)濟中，所有都是假的，就這塊是真金白銀。

　　但要做到精細(xì)，必須耐住寂寞，十年磨一劍。以前我們出來一個新產(chǎn)品就趕緊推，但對社會使用環(huán)境考慮不夠，一推出去就產(chǎn)生很多問題。后來再推新產(chǎn)品就特別慢，要方案評審，圖紙制造評審、測試，綜合測試、小批量銷售，再評估，再工藝評審、材料評審等等，一層層的。

　　這樣做很麻煩，也增加了我們的成本，使價格無法降低。但最后堅持的結(jié)果是，我們銷售量最大。所以說要有耐心，要相信消費者這個“上帝”。

　　不言而喻，好企業(yè)都是精細(xì)的，而且是處處精細(xì)。當(dāng)然，不能盲目地精耕，精力的投入要有重點；另外，要注重企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新文化、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。精耕是個不斷改進的過程。

　　還需要認(rèn)識到的是，精耕時代的到來，同時帶來的也有成本的增加。盡管保證質(zhì)量的前提下降低成本是有空間的，但高質(zhì)量高成本的基本格局是不會變的。對此，消費者應(yīng)給予支持。社會、民族、企業(yè)的競爭力永遠(yuǎn)是和消費者，和社會的共同認(rèn)知相關(guān)的。產(chǎn)品的舒適、新奇永遠(yuǎn)不能用低可靠度來換。對中國現(xiàn)狀來講，這點尤其重要。[page]

　　精讀中國經(jīng)濟，啟迪企業(yè)發(fā)展

　　真正了解中國經(jīng)濟，對當(dāng)前的領(lǐng)先公司，是走向成功的關(guān)鍵一步。

　　近30年來，中國經(jīng)濟持續(xù)增長，創(chuàng)造了可觀的對內(nèi)、對外投資機會。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（UNCTAD）近期的世界投資報告，2006年中國獲得的外國直接投資為695億美元，在全球排第五位。2007年更上升為748億美元。中國被視為最具吸引力的投資目的地，同時中國直接對外投資也毫不遜色，列世界第17位，為161億美元。

　　然而，國內(nèi)外公司在熱門市場都遭遇越來越多的困惑，甚至挫敗，近幾年尤其如此。此外，中國的商業(yè)環(huán)境也在經(jīng)歷巨大變革。西方國家因而出現(xiàn)爭論：中國經(jīng)濟將成為全球增長的引擎，抑或是黑洞？

　　科爾尼研究認(rèn)為：中國經(jīng)濟將保持快速增長，但變數(shù)增多，而企業(yè)成功與否，取決于能否對中國經(jīng)濟精準(zhǔn)解讀。

　　增長與障礙同在

　　30年來，中國釋放了巨大的經(jīng)濟增長潛能，今天，增長的基本驅(qū)動因素仍然存在。

　　第一，外國直接投資持續(xù)增長。這不僅體現(xiàn)在大額外國直接投資流入量上，科爾尼每年發(fā)布外國直接投資信心指數(shù)反映了未來趨勢，中國連續(xù)數(shù)年高居榜首。

　　第二，仍然對基礎(chǔ)設(shè)施大量投資，并將繼續(xù)保持這一趨勢。

　　第三，將在一段時間內(nèi)保持低成本勞動力的優(yōu)勢。2001—2005年，中國勞動力成本平均每年增長10％，高于印度的7％和越南的5％.新勞動合同法的出臺，將推動勞動力成本進一步上漲。但是，由于生產(chǎn)力大幅提升，中國的勞動力成本仍然享有明顯的領(lǐng)先地位。中國的單位勞動生產(chǎn)率在2006年為3.1，相比之下，越南為1.6，而印度為1.1.

　　第四，出口仍然強勁。隨著中國產(chǎn)品競爭力的不斷提升，出口快速增長并將繼續(xù)保持。2008年，由于全球宏觀環(huán)境的變化，中國的出口額遭受重創(chuàng)，但大多數(shù)專家相信，這一變化只影響速度，而非趨勢。

　　第五，擁有不斷增長的國內(nèi)消費能力。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國人民日益富裕?？紤]到龐大的人口基數(shù)，消費能力不容小覷。這將在一定程度上抵消因勞動力成本上升導(dǎo)致的吸引力降低，令中國總體而言仍極其誘人。

　　我們的預(yù)測與高盛2005年的研究報告相符，即中國的GDP總量在今后10年將繼續(xù)增長。并將在2040年有望超越美國，成為世界上最大的經(jīng)濟體。此外，經(jīng)濟增長將不斷提速。

　　但是，中國經(jīng)濟究竟能走多遠(yuǎn)？這個問題很難回答。事實上，近年來，中國經(jīng)濟發(fā)展遭遇的阻礙不斷凸顯：

　　經(jīng)濟方面，石油、鋼鐵、煤炭等眾多自然資源的價格不斷上漲，使許多中國公司的利潤率縮水。外匯儲備的流動性過剩和人民幣升值的負(fù)面影響將在一定時期內(nèi)存在，使中國的貨幣政策面臨沉重壓力。而2006年起，房地產(chǎn)價格不斷飆升，股票市場波動劇烈——這正是眾多國家在遭遇經(jīng)濟衰退前都曾發(fā)生過的情況。此外，2000年后，失業(yè)率也上升了不少。而因美國金融危機，股票市場和房地產(chǎn)市場的危機都影響到中國對美國的各項出口，其前景尚不明朗。

　　此外政治和生態(tài)方面，也挑戰(zhàn)眾多。尤其是生態(tài)。世界上污染最嚴(yán)重的20個城市中，有16個在中國。污染對中國經(jīng)濟的破壞約達(dá)GDP的3％.總體上來說，整個中國經(jīng)濟體系的能源效率很低（比德國和日本，每1美元GDP消耗的能源分別多5％和7％）。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國將面臨生態(tài)方面越來越嚴(yán)厲的限制。政府倡導(dǎo)的“綠色GDP”概念并未取得顯著的成功。

　　以上種種都決定了，中國經(jīng)濟增長與障礙同在。

　　中國公司：精耕全球化

　　事實上，國外投資者在中國市場遭遇挫敗之時，令中國投資者頭痛的問題有過之而無不及。

　　許多人相信，中海油并購優(yōu)尼科失敗的原因在于政治顧慮。這一顧慮甚至波及私營公司。2007年，貝恩資本與華為建立了合作伙伴關(guān)系，意圖共同收購3Com.這一交易激起了美國各界對國家電信安全的顧慮，最終不了了之。

　　文化差異及資源和能力的不足構(gòu)成了重大障礙，中國公司全球化進程不盡如人意。從科爾尼公司的全球化研究中可以看到，中國公司的全球化程度明顯較低。

　　研究結(jié)果背后的原因，科爾尼發(fā)現(xiàn)：當(dāng)前挑戰(zhàn)主要來自于對管理能力、相應(yīng)資源和對外國市場真實了解的缺乏。

　　首先，在管理能力上，整個管理層未能充分重視很多困難，例如：并購后整合、交易財務(wù)管理、本地化、國際談判和交易決策。

　　人員、合作伙伴、平臺和流程各方面都存在不足。凡此種種不足的彌補都需要資源和時間。

　　其次，中國公司普遍缺少人才、財務(wù)和外部支持資源。近期的一項研究表明，只有約10％的中國大學(xué)畢業(yè)生達(dá)到跨國公司的人才標(biāo)準(zhǔn)。而且，由于中國資本市場發(fā)達(dá)程度很低，缺乏在全球市場融資的經(jīng)驗，因此財務(wù)資源也相當(dāng)緊張。同時，中國這一年輕的開放經(jīng)濟體尚未建立足夠的支持機構(gòu)，外部支持（政府的專業(yè)服務(wù)等）非常短缺。

　　中國公司還對海外市場缺少了解。例如：理解國外的法律法規(guī)、熟悉外國市場、遵守外國商業(yè)準(zhǔn)則，以及有效溝通。有時，中國投資者還會遭遇政策限制。

　　更深層次的原因包括中國社會體系?？傮w而言，前路漫漫。

　　因此，我們認(rèn)為，就現(xiàn)狀來說，從簡單的市場入手才是合理戰(zhàn)略。從地理上看，亞洲市場是中國投資者（為獲取資源和技術(shù)而進行擴張的投資者除外）進行全球擴張伊始的首選目的地。原因首先在于亞洲政府對外國投資很感興趣且態(tài)度友好，其次是相似的文化，甚至相似的商業(yè)準(zhǔn)則會帶來極大的溝通便利。同時，亞洲市場具備明顯的成本優(yōu)勢和較為寬松的法規(guī)政策，因而資本投資要求較低。

　　當(dāng)然中國投資者必須保持警惕。對那些技術(shù)導(dǎo)向型投資者來說，審慎關(guān)注政治問題和專項法規(guī)相當(dāng)重要。好的合作伙伴有助于投資者正確評估風(fēng)險。公司務(wù)必獲取“真正先進”的技術(shù)，當(dāng)心質(zhì)次價高的投資。而對資源導(dǎo)向型投資者來說，謹(jǐn)慎研究當(dāng)?shù)厥袌鲋陵P(guān)重要，不僅要研究商業(yè)環(huán)境，還要關(guān)注法律法規(guī)、勞動工會、工作文化等各個方面。很多情況下，公司應(yīng)積極利用政治合作。

　　此外，從市場種類上看，我們認(rèn)為資本市場比商品市場更適合中國投資者投資。近期中國投資公司對黑石集團的投資便是很好的佐證。投資資本市場可避免在國外開展直接運營，恰好避開中國投資者的短肋。另外，適合的投資工具也能幫助規(guī)避眾多行業(yè)壁壘，甚至能緩和政治壓力。

　　當(dāng)然，正如那句經(jīng)典的英語諺語“No pain，no gain”。全球化的征程沒有“捷徑”。中國有句古語：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。真正了解中國經(jīng)濟，對當(dāng)前的領(lǐng)先公司，無論是跨國公司還是中國公司，都是走向成功的關(guān)鍵一步。