低迷期成本管理：裁員？小心降錯(cuò)成本！

　　埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì)陷入成本泥淖——通過(guò)裁員降低成本的舉措可以在短期內(nèi)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但未必會(huì)增加長(zhǎng)期價(jià)值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)機(jī)遇，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立的優(yōu)勢(shì)更持久。低迷時(shí)期的教訓(xùn)給CEO帶來(lái)三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。

　　2、通過(guò)裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時(shí)期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財(cái)務(wù)與績(jī)效管理服務(wù)部門(mén)執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國(guó)企業(yè)家》：上個(gè)世紀(jì)90年代初企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷期運(yùn)用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國(guó)企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應(yīng)始終具備以下這些應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)考慮外部因素，了解企業(yè)在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的位置，還有宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，然后利用這些信息對(duì)策略進(jìn)行調(diào)整；第二，清楚地了解什么價(jià)值對(duì)企業(yè)有用，以及這些價(jià)值的具體指標(biāo)，這是他們需要關(guān)注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標(biāo)他們都要關(guān)注。這樣，就可以依據(jù)這些指標(biāo)做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在你看來(lái)，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動(dòng)。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動(dòng)，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實(shí)削減了成本，但是并沒(méi)有改變工作方式，結(jié)果就是原來(lái)削減的那部分成本在工作過(guò)程中又產(chǎn)生了。可持續(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡(jiǎn)不需要的開(kāi)支。你能夠削減那部分成本，因?yàn)槟愀淖兞四愕墓ぷ髂Ｊ?，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠(yuǎn)削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：裁員成了低迷時(shí)期企業(yè)成本管理常用的一項(xiàng)手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關(guān)注整個(gè)成本結(jié)構(gòu)，而且尤其重視客戶看重的價(jià)值，以及客戶在自己所看重的價(jià)值隨著市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)的感知如何，由此采取有所側(cè)重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動(dòng)反應(yīng)”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據(jù)客戶最關(guān)注的方面進(jìn)行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟(jì)低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關(guān)注眼前還是重在未來(lái)發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)期成長(zhǎng)眼光來(lái)思考每個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然也會(huì)進(jìn)行短期的成本削減，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看不會(huì)對(duì)公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關(guān)的人的費(fèi)用、可有可無(wú)的項(xiàng)目。事實(shí)上，這一時(shí)期可以抓住機(jī)遇加速公司的發(fā)展，可以購(gòu)進(jìn)成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟(jì)周期上升時(shí)期更為廉價(jià)，吸引人才也會(huì)更為簡(jiǎn)單。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：CEO應(yīng)依據(jù)哪些重要指標(biāo)決定其低迷時(shí)期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個(gè)大的零售商為例，他們?cè)诜治隽藘?nèi)部及整體支出趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產(chǎn)品，要在什么時(shí)間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場(chǎng)可能比其他市場(chǎng)惡化或者恢復(fù)速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯(cuò)成本

　　為了解領(lǐng)先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期管理其業(yè)務(wù)，我們分析了850家美國(guó)公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)低迷）的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?；谕顿Y資本回報(bào)率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟(jì)低迷后，六年內(nèi)業(yè)績(jī)均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內(nèi)表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會(huì)采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見(jiàn)的開(kāi)支，如旅游、培訓(xùn)、營(yíng)銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結(jié)果是：在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關(guān)注當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來(lái)價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來(lái)價(jià)值，而不是顧此失彼。在加強(qiáng)其戰(zhàn)略地位的同時(shí)，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關(guān)注兩種措施：可加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的措施，及可加強(qiáng)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的措施。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)實(shí)現(xiàn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)能力的合理化、簡(jiǎn)單化及自動(dòng)化，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，從而增加公司利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)確定正確的投資組合、資本結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，這些措施將加強(qiáng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注的是企業(yè)的當(dāng)前狀況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：在維持甚至改善客戶服務(wù)水平的同時(shí)，我們能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成長(zhǎng)性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務(wù)水平的同時(shí)，公司如何提高效率、利潤(rùn)和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因?yàn)槎唐诶娑e(cuò)降了成本，為避免這種情況，成本縮減應(yīng)以量化的和分析性的證據(jù)為基礎(chǔ)，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項(xiàng)。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過(guò)裁員大量降低成本會(huì)帶來(lái)意想不到的后果。圖2表明了我們對(duì)于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結(jié)果（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％）。與標(biāo)準(zhǔn)普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅(qū)動(dòng)的方法對(duì)這些成本進(jìn)行分析是獲取成功的關(guān)鍵。降低成本和增加運(yùn)營(yíng)資本的舉措旨在對(duì)抗當(dāng)前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅(qū)動(dòng)的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機(jī)構(gòu)中的成本，以及各部門(mén)間的手工勞動(dòng)和重復(fù)工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務(wù)）、從采購(gòu)到付款（從采購(gòu)到應(yīng)付賬款）、從聘用到退休（像對(duì)待客戶一般對(duì)待員工的全過(guò)程）、從計(jì)劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算到企業(yè)績(jī)效管理）。其他可推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生卓越績(jī)效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調(diào)整全球人員及地域分布、營(yíng)銷費(fèi)用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實(shí)施方法不同，其結(jié)果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實(shí)強(qiáng)調(diào)降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實(shí)力為代價(jià)。以營(yíng)銷為例，透過(guò)RSCM，可分析營(yíng)銷支出總額，其中也包括對(duì)于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報(bào)紙或相關(guān)的廣告費(fèi)用后，我們能通過(guò)投資回報(bào)分析來(lái)確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來(lái)的成本又應(yīng)當(dāng)在何處重新配置，甚至可以確定有針對(duì)性的成本增加額（這些增加來(lái)源于低回報(bào)投資的削減）。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)則關(guān)注企業(yè)當(dāng)前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：企業(yè)內(nèi)部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式？展望未來(lái)，企業(yè)需要自問(wèn)：公司業(yè)務(wù)的前景如何？為達(dá)到這些目標(biāo)，我們的結(jié)構(gòu)是否正確合理？

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)可通過(guò)有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強(qiáng)，共有四類主要結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：

　　資本結(jié)構(gòu)

　　組織架構(gòu)

　　業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務(wù)組合

　　為獲得結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)評(píng)估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)考慮以適當(dāng)?shù)姆绞礁淖儤I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這些變革措施包括：進(jìn)行財(cái)務(wù)重組以提高資產(chǎn)負(fù)債比率、進(jìn)行組織架構(gòu)的集中整合及重組以提高靈活性、在調(diào)整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重置有形資產(chǎn)、收購(gòu)或剝離某些業(yè)務(wù)以便重構(gòu)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合。結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的舉措旨在降低成本和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的復(fù)雜性，推動(dòng)長(zhǎng)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并向資本市場(chǎng)展現(xiàn)其在未來(lái)數(shù)年內(nèi)的發(fā)展預(yù)期。

　　例如，一家高科技設(shè)備生產(chǎn)商為降低不動(dòng)產(chǎn)成本的30％，制定一項(xiàng)全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動(dòng)員工日益增加，應(yīng)廣泛設(shè)置無(wú)固定工位的辦公場(chǎng)所；協(xié)調(diào)并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開(kāi)展共享服務(wù)，消除重復(fù)工作及多余辦公場(chǎng)地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財(cái)務(wù)及績(jī)效管理部門(mén)總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰(zhàn)略部門(mén)高級(jí)總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財(cái)務(wù)及績(jī)效管理部門(mén)高級(jí)總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門(mén)執(zhí)行總監(jiān)）

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　　埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì)陷入成本泥淖——通過(guò)裁員降低成本的舉措可以在短期內(nèi)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但未必會(huì)增加長(zhǎng)期價(jià)值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)機(jī)遇，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立的優(yōu)勢(shì)更持久。低迷時(shí)期的教訓(xùn)給CEO帶來(lái)三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。

　　2、通過(guò)裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時(shí)期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財(cái)務(wù)與績(jī)效管理服務(wù)部門(mén)執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國(guó)企業(yè)家》：上個(gè)世紀(jì)90年代初企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷期運(yùn)用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國(guó)企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應(yīng)始終具備以下這些應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)考慮外部因素，了解企業(yè)在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的位置，還有宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，然后利用這些信息對(duì)策略進(jìn)行調(diào)整；第二，清楚地了解什么價(jià)值對(duì)企業(yè)有用，以及這些價(jià)值的具體指標(biāo)，這是他們需要關(guān)注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標(biāo)他們都要關(guān)注。這樣，就可以依據(jù)這些指標(biāo)做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在你看來(lái)，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動(dòng)。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動(dòng)，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實(shí)削減了成本，但是并沒(méi)有改變工作方式，結(jié)果就是原來(lái)削減的那部分成本在工作過(guò)程中又產(chǎn)生了?？沙掷m(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡(jiǎn)不需要的開(kāi)支。你能夠削減那部分成本，因?yàn)槟愀淖兞四愕墓ぷ髂Ｊ剑瑴p少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠(yuǎn)削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：裁員成了低迷時(shí)期企業(yè)成本管理常用的一項(xiàng)手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關(guān)注整個(gè)成本結(jié)構(gòu)，而且尤其重視客戶看重的價(jià)值，以及客戶在自己所看重的價(jià)值隨著市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)的感知如何，由此采取有所側(cè)重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動(dòng)反應(yīng)”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據(jù)客戶最關(guān)注的方面進(jìn)行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟(jì)低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關(guān)注眼前還是重在未來(lái)發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)期成長(zhǎng)眼光來(lái)思考每個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然也會(huì)進(jìn)行短期的成本削減，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看不會(huì)對(duì)公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關(guān)的人的費(fèi)用、可有可無(wú)的項(xiàng)目。事實(shí)上，這一時(shí)期可以抓住機(jī)遇加速公司的發(fā)展，可以購(gòu)進(jìn)成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟(jì)周期上升時(shí)期更為廉價(jià)，吸引人才也會(huì)更為簡(jiǎn)單。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：CEO應(yīng)依據(jù)哪些重要指標(biāo)決定其低迷時(shí)期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個(gè)大的零售商為例，他們?cè)诜治隽藘?nèi)部及整體支出趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產(chǎn)品，要在什么時(shí)間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場(chǎng)可能比其他市場(chǎng)惡化或者恢復(fù)速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯(cuò)成本

　　為了解領(lǐng)先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期管理其業(yè)務(wù)，我們分析了850家美國(guó)公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)低迷）的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?；谕顿Y資本回報(bào)率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟(jì)低迷后，六年內(nèi)業(yè)績(jī)均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內(nèi)表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會(huì)采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見(jiàn)的開(kāi)支，如旅游、培訓(xùn)、營(yíng)銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結(jié)果是：在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關(guān)注當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來(lái)價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來(lái)價(jià)值，而不是顧此失彼。在加強(qiáng)其戰(zhàn)略地位的同時(shí)，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關(guān)注兩種措施：可加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的措施，及可加強(qiáng)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的措施。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)實(shí)現(xiàn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)能力的合理化、簡(jiǎn)單化及自動(dòng)化，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，從而增加公司利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)確定正確的投資組合、資本結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，這些措施將加強(qiáng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注的是企業(yè)的當(dāng)前狀況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：在維持甚至改善客戶服務(wù)水平的同時(shí)，我們能否做得更好、更快、更??？在不削弱公司成長(zhǎng)性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務(wù)水平的同時(shí)，公司如何提高效率、利潤(rùn)和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因?yàn)槎唐诶娑e(cuò)降了成本，為避免這種情況，成本縮減應(yīng)以量化的和分析性的證據(jù)為基礎(chǔ)，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項(xiàng)。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過(guò)裁員大量降低成本會(huì)帶來(lái)意想不到的后果。圖2表明了我們對(duì)于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結(jié)果（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％）。與標(biāo)準(zhǔn)普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅(qū)動(dòng)的方法對(duì)這些成本進(jìn)行分析是獲取成功的關(guān)鍵。降低成本和增加運(yùn)營(yíng)資本的舉措旨在對(duì)抗當(dāng)前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅(qū)動(dòng)的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機(jī)構(gòu)中的成本，以及各部門(mén)間的手工勞動(dòng)和重復(fù)工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務(wù)）、從采購(gòu)到付款（從采購(gòu)到應(yīng)付賬款）、從聘用到退休（像對(duì)待客戶一般對(duì)待員工的全過(guò)程）、從計(jì)劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算到企業(yè)績(jī)效管理）。其他可推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生卓越績(jī)效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調(diào)整全球人員及地域分布、營(yíng)銷費(fèi)用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實(shí)施方法不同，其結(jié)果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實(shí)強(qiáng)調(diào)降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實(shí)力為代價(jià)。以營(yíng)銷為例，透過(guò)RSCM，可分析營(yíng)銷支出總額，其中也包括對(duì)于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報(bào)紙或相關(guān)的廣告費(fèi)用后，我們能通過(guò)投資回報(bào)分析來(lái)確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來(lái)的成本又應(yīng)當(dāng)在何處重新配置，甚至可以確定有針對(duì)性的成本增加額（這些增加來(lái)源于低回報(bào)投資的削減）。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)則關(guān)注企業(yè)當(dāng)前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：企業(yè)內(nèi)部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式？展望未來(lái)，企業(yè)需要自問(wèn)：公司業(yè)務(wù)的前景如何？為達(dá)到這些目標(biāo)，我們的結(jié)構(gòu)是否正確合理？

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)可通過(guò)有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強(qiáng)，共有四類主要結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：

　　資本結(jié)構(gòu)

　　組織架構(gòu)

　　業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務(wù)組合

　　為獲得結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)評(píng)估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)考慮以適當(dāng)?shù)姆绞礁淖儤I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這些變革措施包括：進(jìn)行財(cái)務(wù)重組以提高資產(chǎn)負(fù)債比率、進(jìn)行組織架構(gòu)的集中整合及重組以提高靈活性、在調(diào)整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重置有形資產(chǎn)、收購(gòu)或剝離某些業(yè)務(wù)以便重構(gòu)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合。結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的舉措旨在降低成本和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的復(fù)雜性，推動(dòng)長(zhǎng)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并向資本市場(chǎng)展現(xiàn)其在未來(lái)數(shù)年內(nèi)的發(fā)展預(yù)期。

　　例如，一家高科技設(shè)備生產(chǎn)商為降低不動(dòng)產(chǎn)成本的30％，制定一項(xiàng)全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動(dòng)員工日益增加，應(yīng)廣泛設(shè)置無(wú)固定工位的辦公場(chǎng)所；協(xié)調(diào)并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開(kāi)展共享服務(wù)，消除重復(fù)工作及多余辦公場(chǎng)地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財(cái)務(wù)及績(jī)效管理部門(mén)總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰(zhàn)略部門(mén)高級(jí)總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財(cái)務(wù)及績(jī)效管理部門(mén)高級(jí)總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門(mén)執(zhí)行總監(jiān)）

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　　歷史的教訓(xùn)：逆向思維者勝

　　文 ｜ 李忠寶 Brian McCarthy

　　經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。在經(jīng)濟(jì)低迷期，良好的企業(yè)管理不僅能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更具有可持續(xù)性。

　　過(guò)去十年里創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，讓許多管理人員忽視了經(jīng)濟(jì)低迷的存在以及如何未雨綢繆、積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境提醒我們：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。獲取這種商業(yè)能力的秘訣就在于采用逆向思維，即把經(jīng)濟(jì)低迷看做是一個(gè)機(jī)會(huì)，而不是威脅。

　　然而，盡管有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理者認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的良機(jī)，但他們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)卻相差甚遠(yuǎn)。

　　為什么企業(yè)管理者的觀點(diǎn)出奇一致，而實(shí)踐結(jié)果卻背離？通過(guò)采訪經(jīng)歷了1990-1991年間全球經(jīng)濟(jì)低迷期的企業(yè)高管，并結(jié)合我們對(duì)美國(guó)850家企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的分析，我們得出以下幾個(gè)結(jié)論：

　　通過(guò)有效地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷，精明的管理者改變了其企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位并創(chuàng)造了價(jià)值。

　　勝利者始終會(huì)堅(jiān)持價(jià)值管理，當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，他們往往會(huì)因此脫穎而出。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，幾乎所有的企業(yè)都能生存和發(fā)展，而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，卻只有優(yōu)秀的企業(yè)才能立足。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，勝利者不是建立其戰(zhàn)略定位，而是鞏固他們已經(jīng)取得的戰(zhàn)略定位。簡(jiǎn)單照搬常用的在經(jīng)濟(jì)低迷期所采用的戰(zhàn)術(shù)并不能完全幫助企業(yè)獲得成功，勝利者往往是利用經(jīng)濟(jì)低迷這個(gè)機(jī)會(huì)，鞏固和強(qiáng)化他們已經(jīng)制定的方針和措施。

　　新的逆向思維者

　　那些在1990-1991年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期創(chuàng)造了巨大價(jià)值的企業(yè)，踐行了一種“返璞歸真”的新逆向思維主義。他們不會(huì)為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，而是選擇可盈利的增長(zhǎng)；他們堅(jiān)持從投資中獲得價(jià)值，無(wú)論是投資收購(gòu)還是投資內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；他們會(huì)根據(jù)以價(jià)值為基礎(chǔ)的根本原則而不是根據(jù)金融工程學(xué)或華爾街的所謂魔力來(lái)建立長(zhǎng)久、穩(wěn)固的公司經(jīng)營(yíng)法則。

　　這些企業(yè)多會(huì)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候打好基礎(chǔ)，確立自己的領(lǐng)先地位，而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期充分利用這一優(yōu)勢(shì)。一家大型金屬企業(yè)的前副總裁講述了其企業(yè)在20世紀(jì)80年代后期的情況，“當(dāng)時(shí)行業(yè)正處于增長(zhǎng)周期，都在蹺著腿休息和放松。但我們卻不斷地努力攀登高峰，以做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)下一個(gè)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。”

　　有三個(gè)因素可以將這些具有新逆向思維的企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)：

　　1、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期專注于創(chuàng)造現(xiàn)金流，以便在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期能夠擁有更大的靈活性和雄厚的財(cái)力基礎(chǔ)；

　　2、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，以便能夠利用經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期繼續(xù)發(fā)展，而不是成為經(jīng)濟(jì)低迷的犧牲品；

　　3、在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)手段上都與眾不同。

　　專注于現(xiàn)金流

　　新逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)方案。在業(yè)績(jī)突出的企業(yè)中，83％的管理者認(rèn)為自己采取的財(cái)務(wù)方案相對(duì)保守。在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳的企業(yè)當(dāng)中，持同樣觀點(diǎn)的高管卻只有45％.經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，優(yōu)勝者往往會(huì)注重資金積聚，減少債務(wù)并專注于現(xiàn)金流，以保持財(cái)務(wù)的靈活和順暢。他們因此而有更大的自由度、更有利的位置利用經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)出現(xiàn)的良機(jī)。德州儀器公司戰(zhàn)略營(yíng)銷副總裁Doug Rasor表示，由于公司積聚了雄厚的資金實(shí)力，因此在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期就有能力進(jìn)行積極擴(kuò)張。“我認(rèn)為我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力做一些更具進(jìn)取性的事情，一旦情況發(fā)生轉(zhuǎn)變，這種能力會(huì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

　　雄厚的資金實(shí)力，使創(chuàng)新型企業(yè)能夠繼續(xù)投資于企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)。他們?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)、拓展以及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)提供資金支持。

　　聰明企業(yè)會(huì)持有優(yōu)良資產(chǎn)和半流動(dòng)性資產(chǎn)而不是現(xiàn)金，這樣他們可以獲得財(cái)務(wù)收益并緩沖業(yè)績(jī)下滑。例如，一家大型零售企業(yè)自己擁有店鋪，而不是租賃店鋪或采用特許加盟店鋪——這樣企業(yè)隨時(shí)可將店鋪轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。

　　相比之下，花旗銀行的做法截然不同。由于一直以犧牲現(xiàn)金流和收益率為代價(jià)追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，花旗銀行在1990年陷入困境。

　　在繁榮時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略性定位

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者并沒(méi)有預(yù)測(cè)到下一次經(jīng)濟(jì)低迷會(huì)何時(shí)到來(lái)。但他們認(rèn)為行業(yè)必定會(huì)經(jīng)歷興衰浮沉，因此在經(jīng)濟(jì)繁榮期，他們就對(duì)企業(yè)準(zhǔn)確定位。他們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)？

　　答案是：制定富有彈性的戰(zhàn)略并堅(jiān)持這一戰(zhàn)略不動(dòng)搖；專注于管理好少數(shù)幾個(gè)重要業(yè)務(wù)；重視被收購(gòu)企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)。也即領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚什么樣的價(jià)值觀能夠推動(dòng)自己企業(yè)的發(fā)展，并相應(yīng)地制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。在許多情況下，這也包括采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的發(fā)展路線，并抵擋住華爾街對(duì)其非常規(guī)姿態(tài)的批判。

　　這一組內(nèi)的所有企業(yè)管理者，在經(jīng)濟(jì)低迷到來(lái)之前就已對(duì)企業(yè)進(jìn)行了規(guī)劃。“其戰(zhàn)略應(yīng)該遠(yuǎn)在經(jīng)濟(jì)低迷到來(lái)之前就已經(jīng)存在。”零售行業(yè)的某位高管強(qiáng)調(diào)道，“20世紀(jì)70年代后期，我們選擇了一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的企業(yè)戰(zhàn)略。在整個(gè)80年代我們都在推行和貫徹這一戰(zhàn)略，并因此將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。”

　　在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期重新定位的企業(yè)，往往比那些等到經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期才會(huì)痛下決心實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更好。

　　在最近的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，哈拉斯娛樂(lè)公司（Harrah's）的首席運(yùn)營(yíng)官加里。拉夫曼表示，“公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比整個(gè)行業(yè)高出一大截。”20世紀(jì)90年代中期，哈拉斯娛樂(lè)公司將賭場(chǎng)的投資重點(diǎn)放在諸如密西西比州Tunica之類的地方而不是拉斯維加斯，同時(shí)將目標(biāo)客戶鎖定為個(gè)人而不是大集團(tuán)。公司的這些做法受到了許多分析師們的批判，但哈拉斯娛樂(lè)公司仍舊堅(jiān)持建立一種迎合個(gè)體消費(fèi)者而非集團(tuán)消費(fèi)者的彈性商業(yè)模式。公司利用一個(gè)擁有2500萬(wàn)人信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，逐次為其中的一些人創(chuàng)造需求。拉夫曼繼續(xù)說(shuō)，“為了推動(dòng)增長(zhǎng)，我們始終堅(jiān)持這個(gè)在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境下都是充滿活力的戰(zhàn)略。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更依賴于大集團(tuán)客戶，可這些大集團(tuán)客戶往往是集體來(lái)，集體去，就很容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)空檔。”

　　勝出的企業(yè)往往會(huì)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部增長(zhǎng)而非開(kāi)展簡(jiǎn)單的并購(gòu)，除非被收購(gòu)的業(yè)務(wù)能夠鞏固既有的業(yè)務(wù)。在1990-1991年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，只有8％的勝出企業(yè)加速了收購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施，相比之下，在失敗企業(yè)當(dāng)中，加速收購(gòu)計(jì)劃實(shí)施的卻高達(dá)45％.勝利者非常清楚哪些業(yè)務(wù)將推動(dòng)企業(yè)獲得最大價(jià)值，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。比如，百思買公司也專注于內(nèi)部增長(zhǎng)，并在20世紀(jì)80年代后期成了消費(fèi)電子零售巨頭。

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　　與眾不同

　　在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，優(yōu)勝者和失敗者都會(huì)用到如下一些相同的策略，例如：

　　85％的受訪者都在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期采取了措施來(lái)削減成本、保存現(xiàn)金、停止或推遲不必要的開(kāi)支。這些管理者告訴我們，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，員工對(duì)于提高內(nèi)部效率的抵觸情緒會(huì)有所下降，管理層可以借機(jī)采取一些極端做法，盡管這些做法并不受歡迎，而且在非經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期還會(huì)影響員工的士氣。這就使得企業(yè)能夠削減開(kāi)支，甚至砍掉一些必不可少的開(kāi)支。還有一些企業(yè)非常精明，不是采用簡(jiǎn)單“一刀切”的方式削減成本：它們只保留關(guān)鍵的人員和作業(yè)，而砍掉那些不能帶來(lái)收益的職能部門(mén)和流程。

　　我們所采訪到的管理者中，沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為守舊是可取的。Robert Krebs認(rèn)為，“你犯下的最大錯(cuò)誤就是試圖安然度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。如果保持沉寂，經(jīng)濟(jì)也許會(huì)重回繁榮，但你卻錯(cuò)失了變革的巨大良機(jī)。”

　　24％的受訪者會(huì)購(gòu)買廉價(jià)的資產(chǎn)來(lái)推進(jìn)自己企業(yè)的擴(kuò)張。一家信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)，“我們?cè)?0世紀(jì)90年代初期實(shí)施了第一次大收購(gòu)，隨后經(jīng)濟(jì)形勢(shì)就好轉(zhuǎn)了，直至現(xiàn)在我們?cè)僖矝](méi)有收購(gòu)過(guò)任何企業(yè)。”AG Edwards公司的首席信息官M(fèi)ary Atkin坦言，她所在公司的管理層也采用過(guò)同樣的方式來(lái)招聘稀缺人才，“在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，我們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里招募過(guò)來(lái)大量的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。而等到經(jīng)濟(jì)回暖后，其他的企業(yè)都不得不支付‘預(yù)付款’來(lái)雇用獵頭招聘稀缺人才，我們卻從來(lái)不需要這樣做。因此我們總是等到經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)騰出崗位來(lái)吸引人才。”

　　我們所采訪的每一家企業(yè)（有一家除外）都會(huì)積極同華爾街進(jìn)行溝通，以調(diào)整未來(lái)現(xiàn)金流的期望值。但是，這些企業(yè)并沒(méi)有在投資者溝通方面花費(fèi)額外的精力，他們認(rèn)為，投資者溝通是他們平時(shí)工作的一部分。

　　這些低迷時(shí)期的策略很重要，但并不是競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的推動(dòng)因子，也沒(méi)有將優(yōu)勝者和失敗者區(qū)分開(kāi)。勝出的企業(yè)往往會(huì)采取一些失敗者并不會(huì)采用的行動(dòng)，而正是這些行動(dòng)強(qiáng)化了他們的戰(zhàn)略地位。

　　經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出的企業(yè)往往會(huì)：在遇到麻煩時(shí)采取果斷行動(dòng)；基于對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的深刻理解，設(shè)定變革優(yōu)先次序；利用獨(dú)特的信息系統(tǒng)；與客戶協(xié)同發(fā)展，改善價(jià)值定位；制定以盈利為目的的定價(jià)策略。