怎樣創(chuàng)造真正的長期價值

　　高度重視強化這些長期關(guān)系的企業(yè)，往往都仍然能在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下獲得贏利，這些企業(yè)堪稱“精英企業(yè)”。“企業(yè)精英”指的就是那些在行業(yè)和市場不景氣的情況下，仍能克服重重困難，在行業(yè)與市場中相比那些失敗者，仍取得出色經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)與個人。

　　在瞬息萬變的全球經(jīng)濟環(huán)境下，什么才是一成不變的真正價值？

　　答案是，解決問題的根本方法不會來自外部，而是存在于企業(yè)本身。有一個企業(yè)經(jīng)營的原則經(jīng)常被人忽略：只有滿意的顧客才能為企業(yè)帶來利潤，而要贏得和留住開心的客戶，需要一群開心的員工。這價值原則是驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)的準(zhǔn)則。

　　價值驅(qū)動型企業(yè)在經(jīng)營過程中，都會遵循一條基本理念：要想獲得持久的成功，必須努力培養(yǎng)、促進與各個層面的客戶關(guān)系，包括員工、顧客以及其它諸如股東、零售商、廣告媒介、競爭對手等。

　　高度重視強化這些長期關(guān)系的企業(yè)，往往仍然能在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下獲得贏利，這些企業(yè)堪稱“精英企業(yè)”。“企業(yè)精英”指的就是那些在行業(yè)和市場不景氣的情況下仍能克服重重困難，在行業(yè)與市場中，相比那些失敗者仍取得出色經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)與個人。

　　下述四家公司是在五個關(guān)鍵方面表現(xiàn)出色的企業(yè)代表。在同類企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績普遍下降或行業(yè)不景氣的時期，它們卻在各自的主營領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造了非比尋常的佳績。

　　愛德華.瓊斯是一家私營金融咨詢公司，與員工、客戶建立了長期的信賴關(guān)系。盡管美國小型經(jīng)紀(jì)業(yè)處于嚴(yán)重蕭條的市場環(huán)境，公司的營業(yè)收入與利潤卻實現(xiàn)了2位數(shù)的增長。

　　高露潔公司是總部設(shè)在紐約的家用產(chǎn)品零售巨頭，在218個國家占據(jù)的市場份額持續(xù)增長，同時銷售利潤也在不斷增加。

　　總部設(shè)在香港的最大電動工具制造、銷售商之一——創(chuàng)科實業(yè)，在滿足顧客與投資者需要的同時，創(chuàng)造了輝煌的財務(wù)業(yè)績。其在家得寶的營業(yè)收入占總收入的40％.

　　而美國零售商貨柜商店公司，則于1978年改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，通過聘用、培訓(xùn)和遠(yuǎn)高于同行企業(yè)的薪酬，組建了一個具有超強解決問題的員工團隊，創(chuàng)建了輔助客戶進行家居裝修的連鎖零售商店。

　　愛德華.瓊斯：一切圍繞客戶需求而動

　　愛德華.瓊斯對長期穩(wěn)定關(guān)系的重視，使其于2002年、2003年兩度榮登《財富》雜志“100家最佳雇主”排行榜榜首。在行業(yè)陷入低谷的2002年，公司仍然保留了全部25278名雇員。愛德華。瓊斯的成功，歸因于兩大經(jīng)驗：

　　一是善待員工。在《財富》雜志的調(diào)查中，即便是處于極其艱難時期，97％的員工仍然對企業(yè)的管理誠信、薪酬福利、小型辦公室與無裁員政策給予了極高的評價。公司把工資總額的3％用于人員培訓(xùn)，員工人均年培訓(xùn)時間達到149小時，每一名新投資代理人的培訓(xùn)經(jīng)費平均為7.5萬至10萬美元。此外，公司還為員工提供利潤分紅和員工持股待遇。

　　公司每年從10萬名求職者中甄選聘用其中的4％，其中只有20％的人擁有證券業(yè)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，大多數(shù)人以前都是教師、會計、律師、快餐店經(jīng)理和推銷員等等?？梢哉f，公司是有目的地尋找能夠為公司創(chuàng)造出色業(yè)績的人才。

　　二是建立長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。100多年來，愛德華。瓊斯始終堅持自己的經(jīng)營理念：拒絕短線交易、避免廉價股和期權(quán)期貨交易、不提供網(wǎng)上交易。所有這些原則，都是為了鞏固經(jīng)紀(jì)人與客戶之間的長期關(guān)系。

　　企業(yè)的發(fā)展歷程對這些原則做了非常明確的闡釋。企業(yè)創(chuàng)始人愛德華。瓊斯之子特德。瓊斯把公司描述為：“把華爾街搬到緬因街的一群普通人”，即面向普通大眾的金融企業(yè)。他深入密蘇里州、伊利諾伊州的鄉(xiāng)村地區(qū)登門拜訪，調(diào)查那里的委托人是否享受到了應(yīng)有的服務(wù)。這些委托人多是一些領(lǐng)取退休金的人和小業(yè)主，投資額最少的只有1萬美元。他們的信任直到現(xiàn)在，仍然是企業(yè)成功的保證。

　　在早期，企業(yè)一度瀕臨破產(chǎn)邊緣，公司的資本只剩100萬美元。由于沒有能力為大機構(gòu)提供服務(wù)，于是便把所有精力投向長期的個人投資者。

　　資本的匱乏迫使公司調(diào)整了戰(zhàn)略決策。他們采納了管理大師彼得。杜拉克的話，即“做生意的目標(biāo)就是贏得并保有一個客戶”，以及邁克爾。波特的準(zhǔn)則——“戰(zhàn)略對各方利益的權(quán)衡”，塑造了一個雇員樂于為之工作、敬業(yè)的企業(yè)。

　　員工喜歡在愛德華。瓊斯工作，因為公司的活動始終與客戶的需求保持密切一致。正是這一原則，愛德華。瓊斯最后放棄了諸如期貨交易等許多業(yè)務(wù)，因為這些活動對個人長期投資客戶沒有意義。同時，公司以營業(yè)網(wǎng)點為單位評估利潤率，并基于此做出眾多決策，從電訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)到賬目票據(jù)，都是以滿足客戶需要為唯一出發(fā)點。

　　高露潔公司：企業(yè)業(yè)績至上

　　高露潔公司的成功，是基于其對細(xì)節(jié)的近乎狂熱的精益求精的追求。公司創(chuàng)建于1806年，總資產(chǎn)達93億美元，其贏利在家用產(chǎn)品這一高利潤率的行業(yè)中獨占鰲頭。以牙膏及其他家用品為拳頭產(chǎn)品的高露潔公司，覆蓋了全球218個國家和地區(qū)，其中75％的銷售額來自美國本土之外的地區(qū)。

　　高露潔的成功，關(guān)鍵在于CEO魯本。馬克的經(jīng)營原則。他把企業(yè)業(yè)績置于個人的名望之上。馬克并不熱衷于大型的購并與業(yè)務(wù)剝離，而是不斷完成或超額完成企業(yè)的季度利潤指標(biāo)。

　　在馬克掌管公司的19年內(nèi)，高露潔只進行過2次大型購并，并且放棄了不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，把全部精力投入到4個重點經(jīng)營領(lǐng)域：口腔保健用品、個人保健用品、家用清潔劑和寵物食品。這種專注的經(jīng)營策略，在1998年收到了回報：高露潔牙膏一舉超過了寶潔的佳潔士，成為美國市場上最暢銷的牙膏品牌。

　　與其經(jīng)營策略相一致的是，馬克非常重視利潤率，并為此設(shè)定了長期的利潤目標(biāo)，又根據(jù)這一目標(biāo)對成本實行嚴(yán)格控制，從而提高了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。他通過合并生產(chǎn)與批發(fā)部門、自動化改造設(shè)備落后的工廠、出售與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)等方式提高了利潤率。同時，公司減員幅度超過50％，從1984年高峰期的8萬人，降到現(xiàn)在的38500人。高露潔嚴(yán)格控制成本的方式，使公司的利潤額逐年遞增，而其牙膏在美國市場上的價格，從1991年到2001年卻從未上漲過1分錢。

　　1996年，高露潔合并了廣告業(yè)務(wù)，將Y&R廣告公司作為獨家代理，提升了廣告效果，同時，進一步節(jié)約了企業(yè)支出。從那時起，企業(yè)的廣告拍攝量減少了25％，負(fù)責(zé)廣告事務(wù)的辦公室也從100個減少到12個，但同時卻維持了高水平的市場營銷。Y&R的經(jīng)理人員每年2次拜訪高露潔總部，每次都用2天時間與馬克及其他高管理人員一起對公司的廣告進行總結(jié)。顯然，對于一位管理著價值90億美元企業(yè)的CEO來說，如此重視廣告的做法無疑是史無前例的。

　　創(chuàng)科實業(yè)：用技術(shù)贏得顧客

　　創(chuàng)科實業(yè)（TTI）是一家專營電動工具與地板保養(yǎng)設(shè)備的上市公司。在過去的5年間，公司的營業(yè)收入與利潤增長率都高于同行其他企業(yè)。公司的前身是一家名為馬可。波羅公司的小型經(jīng)銷商，主營五金與家用設(shè)備。其時，公司總裁兼CEO霍斯特。帕德威爾說：“我們發(fā)現(xiàn)，作為一家經(jīng)銷商，我們很難控制產(chǎn)品質(zhì)量，而且我們也無力為客戶提供設(shè)計獨特的產(chǎn)品。”

　　基于此，1985年，霍斯特與合伙人羅伊。鐘在香港建立了第一間生產(chǎn)廠房，接著，公司又于1990年成功上市。從一開始，2人就采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，逐漸使TTI發(fā)展成為全球性的電動工具生產(chǎn)企業(yè)，2002年總銷售額高達12.5億美元，其中超過10億美元來自電動工具的銷售。而且，TTI公司預(yù)計2003年的銷售將增加20％到30％，從而成為在銷售量和銷售額方面均屬第二大對北美地區(qū)的電動工具供應(yīng)商。

　　TTI充分利用新的技術(shù)發(fā)展來滿足客戶的要求。“我們的產(chǎn)品性價比非常出色。”帕德威爾說，“產(chǎn)品價格從來不是最便宜的，但如果客戶把質(zhì)量、特色、創(chuàng)新性與價格放在一起綜合考慮，就會發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品就是最佳選擇。要做到這一點，要求相當(dāng)?shù)氖袌雒舾?、豐富的產(chǎn)品知識、嚴(yán)格的質(zhì)量管理、出色的客戶服務(wù)（對公司人才亦如此）、高投入的生產(chǎn)設(shè)備，以及能夠進行批量運輸?shù)膹姶蟮漠a(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)。”

　　這一發(fā)展哲學(xué)成為TTI發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。隨著20世紀(jì)80年代電池技術(shù)發(fā)展，無電線電動工具產(chǎn)品由于其方便性而逐漸普及。TTI把握住了這一新興趨勢，把重點轉(zhuǎn)向無線工具與電池箱的生產(chǎn)與研發(fā)。1986年，TTI為Sears公司提供了第一批三種無線工具產(chǎn)品。到1988年，又進一步擴大了生產(chǎn)范圍，銷售量超過100萬件。

　　TTI公司還通過一系列具有遠(yuǎn)見的購并，實現(xiàn)了企業(yè)的擴張。例如，帕德威爾就把公司2000年對 Ryobi品牌的購并，視為東西方力量的優(yōu)勢結(jié)合：TTI從西方獲得創(chuàng)新技術(shù)與市場反饋，同時在低成本地區(qū)進行生產(chǎn)。從1988年起，TTI把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了中國的東莞地區(qū)。

　　此外，TTI對設(shè)計、工程技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷與貨物運輸?shù)恼麄€供應(yīng)鏈進行了充分的整合，節(jié)約了大量的產(chǎn)品研發(fā)時間，大大加快了對市場需求的反應(yīng)速度。因此，自從被TTI兼并以來，Ryobi品牌在北美地區(qū)所占的市場份額，在3年內(nèi)增長了2倍。

　　貨柜商店：解決客戶難題的文化

　　貨柜商店公司是擁有28家商店的美國私營零售商，專營家居裝修產(chǎn)品，其經(jīng)營經(jīng)驗充分證明：專注企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展，可以促進企業(yè)外部利潤的增長。2001年，貨柜商店的銷售收入高達2.39億美元，2002-2003年，連續(xù)2年榮登《財富》雜志“最適宜工作的100家美國優(yōu)秀企業(yè)”次席，而且提供了相當(dāng)不錯的福利，是零售業(yè)中薪資水平最高的企業(yè)之一。

　　貨柜商店公司在設(shè)定發(fā)展目標(biāo)時，始終把企業(yè)文化與人的因素放在第一位。公司創(chuàng)建人之一、CEO基普。廷德爾認(rèn)為，要維持企業(yè)文化，促進員工發(fā)展，必須保證企業(yè)的年銷售增長率達到20％至22％.公司企業(yè)文化的核心就是全力營造條件，幫助客戶解決各種疑難問題。這就要求公司在銷售人員的技能與產(chǎn)品知識方面進行投資，使他們能夠嫻熟地為客戶介紹產(chǎn)品并為其排憂解難。“我們希望顧客得到情緒上的愉悅。”廷德爾說：“我們希望看到顧客在裝修了一套衛(wèi)生間設(shè)備后興高采烈好幾天后，再把這些愉悅轉(zhuǎn)告給鄰居和親朋好友。”

　　為保持這種高水平的“客戶稱心滿意”，貨柜商店公司聘用了“最優(yōu)秀”的人才，廷德爾形容為“可以調(diào)動全部的創(chuàng)造力、熱情與洞察力，全身心投入到客戶服務(wù)之中”。企業(yè)的一個基本信念是，一名出色的人才可以抵得上三個普通優(yōu)秀的員工。因此，廷德爾的理念是：堅持不懈，一定要找到這種最出色的人才！

　　為留住這些最優(yōu)秀的人才，貨柜商店公司給出比行業(yè)平均水平多50％甚至1倍的薪金。公司的薪金支出占銷售收入的10％，而同行企業(yè)的比例僅為3％到4％.高薪政策帶來了實惠：公司每年人員流動率僅為8％，遠(yuǎn)低于120％的零售業(yè)流動率平均水平。

　　員工也經(jīng)常幫助公司招聘人員，介紹自己的親戚、朋友甚至客戶前來應(yīng)聘。一旦獲聘用，員工在第一年必須接受235小時的產(chǎn)品培訓(xùn)，以后每年有平均162小時的培訓(xùn)時間，遠(yuǎn)高于零售業(yè)每年只有7小時的平均水平。

　　貨柜商店公司不斷對員工進行培訓(xùn)，向他們傳授各種銷售方法。每天2次例行的銷售人員碰頭會，經(jīng)常會對員工講解正確與錯誤的銷售方法，幫助提高銷售業(yè)績，以及產(chǎn)品創(chuàng)意、每日銷售目標(biāo)與鼓勵士氣的活動。公司每天都向員工傳達當(dāng)日銷售結(jié)果，并不斷向各級員工反復(fù)重申企業(yè)的工作重點與方向。這樣做的結(jié)果，帶來了高敬業(yè)度：高達94％的員工感覺，這些活動對自己帶來了積極的影響。

　　廷德爾與其他企業(yè)創(chuàng)建者們二十五年如一日地保持著這種企業(yè)精神。管理團隊不斷努力，持續(xù)改造企業(yè)，制定了一些諸如“創(chuàng)建優(yōu)異商店”等非常實際的奮斗目標(biāo)。正是這些目標(biāo)激勵著企業(yè)不懈前行。