企業(yè)如何進入新業(yè)務(wù)？

事實上，這不僅僅是這一個企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不論是面臨利潤滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期謀求更大的發(fā)展，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴張的沖動始終伴隨著企業(yè)的一生。

　　可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調(diào)強化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續(xù)強化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張；更多來自于新業(yè)務(wù)利潤的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領(lǐng)域已達到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業(yè)，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。

　　但是這種新業(yè)務(wù)的擴張往往是風(fēng)險與機遇同行，甚至是風(fēng)險大于機遇。

　　據(jù)MichaelCollins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業(yè)公司300個相關(guān)多元化擴張的案例進行調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29％的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標(biāo)加以嚴格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時實現(xiàn)收入與利潤的增長超過5％）的指標(biāo)衡量，那么這個比例將進一步下降到15％（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業(yè)務(wù)更強的增長和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。

　　這些數(shù)據(jù)足以說明擴張中的風(fēng)險之大。

　　選擇新業(yè)務(wù)的“測距指標(biāo)”

　　要降低擴張中的風(fēng)險，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。

　　結(jié)合國外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時極具代表意義，如果在擴張之初就認真審視測量這幾個指標(biāo)，那么風(fēng)險將大為降低。因此我們用這幾個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準確的判斷。我們將之稱為“測距指標(biāo)”。

　　距離指標(biāo)。判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個時期進入的企業(yè)在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高，這是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費者的轉(zhuǎn)換成本）。

　　對于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點，而沒有想到工業(yè)品企業(yè)和消費品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。

　　利潤池指標(biāo)。要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤池是不是足夠大，行業(yè)利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業(yè)，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元氣。

　　假設(shè)核桃油市場真的是一個有前景的等待開發(fā)的藍海市場，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了，因為事實上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養(yǎng)價值和開發(fā)智力的功能又有多少可信度？

　　競爭者指標(biāo)。該行業(yè)的競爭對手情況如何？他們各自的優(yōu)勢、劣勢是什么？如果他們做得都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業(yè)的特點，通過了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所必須的資源。

　　退出成本指標(biāo)。進入某個領(lǐng)域需要代價，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業(yè)進入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。

　　潛力指標(biāo)。某些行業(yè)市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖。比如CRT顯像管，通過技術(shù)改造開發(fā)短頸彩電，完全可以彌補產(chǎn)品生命周期和利潤下滑的缺陷。

　　潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤池的保護傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領(lǐng)域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

　　比較一些企業(yè)擴張失敗的案例。將測距指標(biāo)體系納入發(fā)現(xiàn)，有超過40％的企業(yè)是在不滿足“測距指標(biāo)”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的。案例中的ABC，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉（油）業(yè)務(wù)的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者利基市場。同樣的道理，其他的指標(biāo)也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴張的失敗自然無法避免。

　　通過對企業(yè)的回溯調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，不滿足“測距指標(biāo)”獲得成功的企業(yè)概率只有6％，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53％，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標(biāo)”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對新業(yè)務(wù)的擴張有一個預(yù)期估計，減少不必要的風(fēng)險。

　　但如何才能找到“潛在的”最佳業(yè)務(wù)呢？

　　[page] 事實上，這不僅僅是這一個企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不論是面臨利潤滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期謀求更大的發(fā)展，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴張的沖動始終伴隨著企業(yè)的一生。

　　可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調(diào)強化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續(xù)強化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張；更多來自于新業(yè)務(wù)利潤的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領(lǐng)域已達到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業(yè)，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。

　　但是這種新業(yè)務(wù)的擴張往往是風(fēng)險與機遇同行，甚至是風(fēng)險大于機遇。

　　據(jù)MichaelCollins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業(yè)公司300個相關(guān)多元化擴張的案例進行調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29％的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標(biāo)加以嚴格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時實現(xiàn)收入與利潤的增長超過5％）的指標(biāo)衡量，那么這個比例將進一步下降到15％（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業(yè)務(wù)更強的增長和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。

　　這些數(shù)據(jù)足以說明擴張中的風(fēng)險之大。

　　選擇新業(yè)務(wù)的“測距指標(biāo)”

　　要降低擴張中的風(fēng)險，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。

　　結(jié)合國外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時極具代表意義，如果在擴張之初就認真審視測量這幾個指標(biāo)，那么風(fēng)險將大為降低。因此我們用這幾個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準確的判斷。我們將之稱為“測距指標(biāo)”。

　　距離指標(biāo)。判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個時期進入的企業(yè)在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高，這是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費者的轉(zhuǎn)換成本）。

　　對于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點，而沒有想到工業(yè)品企業(yè)和消費品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。

　　利潤池指標(biāo)。要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤池是不是足夠大，行業(yè)利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業(yè)，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元氣。

　　假設(shè)核桃油市場真的是一個有前景的等待開發(fā)的藍海市場，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了，因為事實上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養(yǎng)價值和開發(fā)智力的功能又有多少可信度？

　　競爭者指標(biāo)。該行業(yè)的競爭對手情況如何？他們各自的優(yōu)勢、劣勢是什么？如果他們做得都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業(yè)的特點，通過了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所必須的資源。

　　退出成本指標(biāo)。進入某個領(lǐng)域需要代價，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業(yè)進入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。

　　潛力指標(biāo)。某些行業(yè)市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖。比如CRT顯像管，通過技術(shù)改造開發(fā)短頸彩電，完全可以彌補產(chǎn)品生命周期和利潤下滑的缺陷。

　　潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤池的保護傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領(lǐng)域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

　　比較一些企業(yè)擴張失敗的案例。將測距指標(biāo)體系納入發(fā)現(xiàn)，有超過40％的企業(yè)是在不滿足“測距指標(biāo)”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的。案例中的ABC，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉（油）業(yè)務(wù)的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者利基市場。同樣的道理，其他的指標(biāo)也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴張的失敗自然無法避免。

　　通過對企業(yè)的回溯調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，不滿足“測距指標(biāo)”獲得成功的企業(yè)概率只有6％，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53％，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標(biāo)”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對新業(yè)務(wù)的擴張有一個預(yù)期估計，減少不必要的風(fēng)險。

　　但如何才能找到“潛在的”最佳業(yè)務(wù)呢？

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　　尋找路徑

　　企業(yè)在擴張中搜尋“最佳業(yè)務(wù)”的時候，可以通過尋找的新機會，包括新的地理市場、新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結(jié)構(gòu)或者模式來實現(xiàn)再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性是最重要的。

　　當(dāng)新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)只有一步之遙的時候，成功的概率是42％；當(dāng)距離拉大到二步的時候，成功率下降到23％；如果距離拉大到三步，那么只有18％的概率可以成功了。

　　衡量新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間距離的尺度有三個，成本結(jié)構(gòu)是否相同，客戶基礎(chǔ)是否可利用，企業(yè)原有核心能力是否可利用，是最主要的三項指標(biāo)。而退出成本指標(biāo)和潛力指標(biāo)是衡量新業(yè)務(wù)運作風(fēng)險的指標(biāo)。按照這三步，企業(yè)可以衡量出新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的距離到底有幾步。

　　Claire's連鎖商鋪是一個成功尋找“最佳業(yè)務(wù)”的零售業(yè)案例。

　　Claire's原本業(yè)務(wù)主要集中在美國，為年青人提供時尚飾品、小配件和化妝品。這家商鋪一直以“為年輕女孩提供流行飾品”為主要的經(jīng)營理念，在尋找業(yè)務(wù)增長的新來源的時候，該公司的CEO把地域市場的擴張作為“最佳業(yè)務(wù)”，先后在歐洲進行了一系列的擴張，包括奧地利、瑞士、德國、法國和愛爾蘭。

　　鑒于對新市場的不熟悉，Claire's主要通過收購熟悉當(dāng)?shù)乜蛻艉颓赖谋镜刭u場來實現(xiàn)，“我們先收購一些擁有管理架構(gòu)、本地采購經(jīng)驗和客戶知識的零售連鎖店，然后向它們輸入Clare's的商業(yè)理念和管理方法。”在此，成本結(jié)構(gòu)和原有核心能力的利用是Clare's充分利用的基礎(chǔ)，而通過收購的方式縮短了新客戶的距離也大大降低了進入風(fēng)險。

　　通過這樣的擴張方式，跨越地域，不斷重復(fù)進行小規(guī)模的擴張，1989～2004年，Claire's的連鎖分店總數(shù)已多達700多家，其中北美以外業(yè)務(wù)占到它業(yè)務(wù)總量的29％，企業(yè)利潤和規(guī)模同時得到了增長。

　　雖然，掌握了測量新業(yè)務(wù)的具體指標(biāo)，選對了方向，并且該行業(yè)的利潤空間也不錯，但是如果沒有對目標(biāo)消費者的準確定位，新業(yè)務(wù)的擴張也要大打折扣。

　　有家女裝的零售商，在最近的幾年，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)競爭激烈，盈利狀況不理想，于是想通過市場細分來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)特種型號的服裝利潤豐厚，于是企業(yè)決定進入這個專門滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場。

　　因為過于強調(diào)時間和速度，沒有對消費心理準確把握，開業(yè)后利潤不增反降。通過觀察，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時尚的面料、設(shè)計和飾品方面，大大滿足了這部分消費者的需求。

　　于是，該企業(yè)調(diào)整了自己的宣傳重點，將廣告重心放在打動消費者內(nèi)心需求上，以“還女性婀娜姿態(tài)”為目標(biāo)組織產(chǎn)品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領(lǐng)域，獲得了極大成功。