山寨：無序的力量

　　從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數(shù)的螞蟻雄兵占領(lǐng)了陣地 。

　　文·阿甘

　　一兩年前，主流的觀點(diǎn)都不看好山寨產(chǎn)品，大家認(rèn)為它的缺點(diǎn)顯而易見，無序競(jìng)爭(zhēng)、缺乏質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，以及撈一票就走的參與者。然而大家都看走了眼，在2008年、2009年全球手機(jī)市場(chǎng)基本都不景氣的形勢(shì)下，山寨手機(jī)逆市增長，今年可能會(huì)接近3億部的銷量—相當(dāng)于全球市場(chǎng)的30%。

　　我認(rèn)為山寨手機(jī)猶如當(dāng)年中國聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制代替計(jì)劃體制，它的本質(zhì)是市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制和管理機(jī)制的較量。原則上說，任何一個(gè)產(chǎn)品都可以在一個(gè)公司的圍墻內(nèi)通過計(jì)劃、分工和管理完成，也可以從社會(huì)上購買，后者雖沒有計(jì)劃，看來是無序的，卻常常能戰(zhàn)勝前者，因?yàn)檫@種方式解放了最基層的大多數(shù)人的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。在我看來，山寨手機(jī)是Linux模式在實(shí)體產(chǎn)品上的延伸，山寨模式必將對(duì)工業(yè)革命以來的“大就是好”的觀念造成持續(xù)的沖擊，進(jìn)而改變整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)方式。

　　維基百科、Linux、山寨手機(jī)代表了無序力量的三個(gè)層次：

　　維基百科證明了缺乏組織的“螞蟻雄兵”可以完成一個(gè)龐大但結(jié)構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ蹋?/p>

　　Linux證明了螞蟻雄兵可以完成龐大、復(fù)雜、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臒o形工程；

　　山寨手機(jī)則證明了螞蟻雄兵可以完成環(huán)節(jié)復(fù)雜、種類繁多的有形產(chǎn)品。

　　傳統(tǒng)上有序的、通過管理實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)方式為什么會(huì)被無序的、缺乏管理、缺乏計(jì)劃的方式戰(zhàn)勝呢？最可能的原因有二：

　　一、傳統(tǒng)的大公司模式很容易產(chǎn)生腐敗，由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通、協(xié)調(diào)成本居高不下，以至于終將超過規(guī)模所帶來的優(yōu)勢(shì)。

　　二、傳統(tǒng)大公司模式，必將把為數(shù)眾多的基層員工當(dāng)成一個(gè)個(gè)小螺絲釘，無法發(fā)揮其潛在的能力。就像《大教堂和市集》一書中所說，(傳統(tǒng)方式)程序員必須把大量的精力花在他們不喜歡也不需要的代碼上，以至于不可避免地出現(xiàn)大量的垃圾代碼。Linux的模式做到了每個(gè)天才的程序員都能夠發(fā)揮其才能，寫出最好的代碼。

　　一位山寨產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員告訴我，山寨產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)就是極大地發(fā)揮了小老板的能力。在這個(gè)領(lǐng)域沒有任何規(guī)矩和秩序，小學(xué)畢業(yè)的老板手下也可能有幾個(gè)博士或者“海龜”，每個(gè)人的商業(yè)才能、程序高手、最好的點(diǎn)子都能找到用武之地。

　　摒棄傲慢與偏見

　　盡管中國有偉大的商業(yè)，卻一直缺乏像樣的理論。當(dāng)下中國還在唯大是好，做大做強(qiáng)占絕對(duì)統(tǒng)治地位的管理思想上占據(jù)絕對(duì)統(tǒng)治地位。

　　在激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，傳統(tǒng)的管理也在作改變，最前沿的公司已經(jīng)注意到了“無序的力量”，并作出了改變。在谷歌公司，任何人都可以發(fā)起項(xiàng)目，而不是傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)，由上級(jí)規(guī)劃項(xiàng)目，下級(jí)只是一個(gè)編碼的機(jī)器，因?yàn)楣雀枵J(rèn)為最好的想法說不定就出自某個(gè)基層員工，在組織上也不像傳統(tǒng)公司一樣具有很好的“秩序”，這就給自由組合、自由發(fā)揮以更大的空間。

　　目前最當(dāng)紅的蘋果公司以封閉著稱，它生產(chǎn)的手機(jī)和筆記本電腦，用戶甚至不能更換電池。但是蘋果通過推出手機(jī)軟件應(yīng)用商店，幫助毫無秩序的小公司和個(gè)體銷售軟件，一年之中，軟件數(shù)量竟然達(dá)到10萬件，被下載超過20億次！

　　30多歲的微軟已經(jīng)成為了IT行業(yè)古典模式的代表，通過規(guī)模龐大和壟斷獲取利潤的模式已經(jīng)受到了巨大的沖擊和瓦解，最關(guān)鍵的是擁有頂尖人才和無可企及的資源優(yōu)勢(shì)的微軟一直缺乏關(guān)鍵的創(chuàng)新。盡管微軟不會(huì)自曝家丑說自己缺乏創(chuàng)新，實(shí)際上他們像旁觀者一樣很清楚這一點(diǎn)，他們也在努力嘗試通過“放羊式”的管理方式找到創(chuàng)新點(diǎn)。微軟的基礎(chǔ)研究院給研究者相當(dāng)?shù)淖杂啥葋碜穼ぷ约旱呐d趣，哪怕10年到20年不會(huì)有成果的課題也可以作為論文課題。研發(fā)部負(fù)責(zé)人里克·雷斯特就是通過這種方式管理著微軟850名最頂尖的人才。

　　當(dāng)然，所有的這些嘗試不一定能取得巨大的成效。如何把車庫公司的優(yōu)秀基因嫁接在傳統(tǒng)大公司模式之中，如何“尋遍世界，偷取創(chuàng)意”仍然是一個(gè)在探索中的課題。而我覺得最重要的是所有人都應(yīng)該摒棄傲慢與偏見，克制與生俱來的自負(fù)。舉一個(gè)例子，諾基亞2009年第三季度財(cái)報(bào)出現(xiàn)了有史以來的巨虧，即使剔除一次性財(cái)務(wù)計(jì)提的因素，財(cái)務(wù)報(bào)表仍然非常難看，所有人都說這是蘋果、黑莓的“功勞”，因?yàn)楹笳咴诟叨耸謾C(jī)市場(chǎng)挖掉了諾基亞一大塊墻腳。沒有人提到“山寨手機(jī)”的“功勞”。而事實(shí)上，由于山寨手機(jī)的沖擊，極大地拉低了諾基亞手機(jī)的定價(jià)，不管是數(shù)據(jù)分析還是我們?cè)诮置嫔峡吹降那闆r都可以感受到這一點(diǎn)。

　　山寨：未來中國模式

　　有人說，中國發(fā)展并不能像傳統(tǒng)的日韓模式一樣，靠大企業(yè)、大公司，中國就是靠山寨這樣的螞蟻雄兵。從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數(shù)的螞蟻雄兵占領(lǐng)了陣地。

　　文化可能是一個(gè)很重要的因素。比如溫州人和潮汕人有特別的自己當(dāng)老板的偏好，在這些地方小老板、小企業(yè)自然就多，他們也是山寨手機(jī)很多環(huán)節(jié)的主力軍。而另一方面，也可能是大環(huán)境變化的結(jié)果。比如，現(xiàn)在手機(jī)行業(yè)的新建公司面臨的技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境與諾基亞進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)期有著本質(zhì)的不同；中國汽車行業(yè)蓬勃的速度和市場(chǎng)的廣度、多樣性與一個(gè)世紀(jì)之前的美國有巨大的差異。創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)環(huán)境和模仿者不同。作為研究中國經(jīng)濟(jì)的專家黃亞生說，中國與先發(fā)達(dá)國家相比，與其說是地域的不同，不如說是時(shí)代的不同。

　　作為一個(gè)對(duì)比，在芯片行業(yè)，不同時(shí)代發(fā)展路徑有顯著的區(qū)別。20世紀(jì)80年代前，芯片設(shè)計(jì)只是制造的輔助環(huán)節(jié)，制造才是最重要的。作為早期芯片的發(fā)源地，美國公司、日本公司多數(shù)都是從設(shè)計(jì)到加工制造一體化的公司。最典型的像英特爾、東芝、原摩托羅拉微電子等公司都是從最初的芯片設(shè)計(jì)、芯片制造等綜合環(huán)節(jié)演化過來的。全球前20大芯片縱向一體化公司，全部被美國公司和日本公司包攬。進(jìn)入90年代后，中國臺(tái)灣芯片行業(yè)開始崛起，此時(shí)芯片產(chǎn)業(yè)已經(jīng)明顯分成三個(gè)較大的環(huán)節(jié)，分別是技術(shù)密集型的設(shè)計(jì)公司、資金和設(shè)備密集型的晶圓加工廠、勞動(dòng)密集型的芯片封裝和測(cè)試，基本上沒有人再投產(chǎn)縱向一體化的芯片公司。2000年后，芯片產(chǎn)業(yè)開始向中國大陸轉(zhuǎn)移。與手機(jī)行業(yè)差不多，芯片行業(yè)在中國大陸也呈現(xiàn)出小型化、專業(yè)化、短期化的特征。據(jù)估計(jì)，中國大陸有200家以上的芯片設(shè)計(jì)公司，但沒有一家規(guī)模大的公司，它們都專注于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或者一個(gè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)，一旦這個(gè)市場(chǎng)爆發(fā)，公司很快就暴富，如果競(jìng)爭(zhēng)加劇或者機(jī)會(huì)市場(chǎng)衰退時(shí)，則迅速跌入低谷。

　　很多行業(yè)在中國都呈現(xiàn)出比較明顯的山寨化特征。在西方，較為傳統(tǒng)的汽車行業(yè)歷經(jīng)百年競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)早已經(jīng)被幾個(gè)大的廠商統(tǒng)治，在中國，除了整車制造廠非常多以外，汽車零部件廠商更是多如牛毛。就像手機(jī)零部件一樣，每個(gè)小廠商都盤踞在一個(gè)狹小的市場(chǎng)，有著自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為一個(gè)更為古老的茶葉行業(yè)，中國也沒有一個(gè)大的品牌廠商，800萬茶農(nóng)經(jīng)營著自己的自留地，數(shù)千家廠商都只能獲得極小的市場(chǎng)份額。粗略地分析后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從家電到服裝、從電子產(chǎn)品到機(jī)械制造，中國的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)具有明顯的山寨特征。

　　為什么會(huì)是這樣呢？每個(gè)行業(yè)可能各有不同，我認(rèn)為專業(yè)化分工、多樣性和快速性是山寨模式最基本的特征。芯片、電子、機(jī)械制造等行業(yè)專業(yè)化分工取代了曾經(jīng)的一體化模式，不同環(huán)節(jié)之間通過市場(chǎng)交易機(jī)制而不是公司內(nèi)部的“管理和計(jì)劃”銜接在一起，優(yōu)勝劣汰，這樣更具有效率，這是山寨模式能夠持續(xù)低價(jià)的主要原因。多樣化的市場(chǎng)需求顯然會(huì)削弱大公司最根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—規(guī)模效應(yīng)，這一點(diǎn)手機(jī)行業(yè)和餐飲行業(yè)是一樣的。而快速性本身也可以看作是多樣性的衍生屬性，沒有哪個(gè)大公司能夠管理種類眾多、不斷變化的市場(chǎng)需求。

　　與現(xiàn)實(shí)相左的是，在意識(shí)形態(tài)上，中國人普遍不假思索地鐘情于“西方模式”。盡管中餐種類豐富多樣，大家卻整天念叨中國沒有像麥當(dāng)勞這樣的世界級(jí)餐飲企業(yè)。所有的中國人都在呼喚“偉大的企業(yè)”問世，在這種頑固的意識(shí)形態(tài)驅(qū)使下，大家不僅“動(dòng)口”，而且也經(jīng)?！皠?dòng)手”，對(duì)山寨小企業(yè)的直接或間接懲治可謂不遺余力，有權(quán)的出權(quán)，有力的出力。當(dāng)小鋼鐵公司和大型鋼鐵公司以同樣價(jià)格銷售同樣的產(chǎn)品，前者賺錢、后者賠錢時(shí)，卻硬要政策性淘汰前者的“落后產(chǎn)能”，這顯得非常粗魯。最為政府和各路學(xué)者推崇的上市機(jī)制是一個(gè)非常要命的殺手锏，從來沒有人懷疑過這種機(jī)制的合理性—在政府主導(dǎo)下，率先的成功會(huì)得到數(shù)十倍的回報(bào)，然后他們用這些資源肆無忌憚地去掩殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和后來可能的成功者。各項(xiàng)政策和輿論的實(shí)質(zhì)是“總嫌不公平程度太低”。

　　種種復(fù)雜的因素交織在一起，使得中國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式上并非一定完全遵循先發(fā)達(dá)國家的規(guī)律。日趨成熟的市場(chǎng)和技術(shù)條件，前赴后繼進(jìn)行各種嘗試的文化根基，廣闊市場(chǎng)所需要的多樣性，也許是中國模式最主要的因素，山寨化也許是最主要的表現(xiàn)形式。

　　阿甘

　　作家，《山寨革命》一書作者

　　我們有希望，

　　所有人就有希望

　　文·榮秀麗

　　我從來沒有因?yàn)椤吧秸倍稚鷼膺^。是的，從來沒有。我們描繪了一幅讓所有人都充滿希望的圖畫，為那些立志創(chuàng)業(yè)的人樹立了一個(gè)榜樣。當(dāng)年我們租下一間辦公室做三星手機(jī)的代理，現(xiàn)在卻有機(jī)會(huì)與之分庭抗禮了。如果我們有希望，意味著每個(gè)人都有希望。有印度人跑來問，怎樣才能在印度市場(chǎng)成為中國的K-Touch(天宇朗通)。至少他們?cè)敢獬蔀樘煊罾释ǎ@有什么不好嗎？

　　何以贏得巨人的背書

　　在一個(gè)快速變化的行業(yè)，后來者總能以顛覆性手段取得發(fā)展。后來者不能延續(xù)和重復(fù)已有的故事，只有不斷集成創(chuàng)新或創(chuàng)新性地降低成本，才能在行業(yè)中確立自己的地位。舉個(gè)例子，如果降低5%的成本感到困難，那就直接降低30%的成本吧。

　　眾所周知，天宇朗通的崛起在于讓巨人為其背書?；叵?006年初，我們剛剛拿到手機(jī)牌照，每月手機(jī)出貨量只有十幾萬部，無論芯片還是PA都處在嚴(yán)重缺貨狀態(tài)。這些關(guān)鍵零部件均由全球頂級(jí)公司生產(chǎn)，它們注重歷史記錄，對(duì)于一家剛起步的公司來說，想要與之合作實(shí)在困難重重。我找到FMD(輝芒微電子)亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人尋求支持，他面露難色，說唯一能做的是讓將要來華訪問的VP(主管全球銷售)到天宇朗通轉(zhuǎn)一圈，至于能否說服對(duì)方，就看我的造化了。

　　FMD的VP帶了一大群人過來。我對(duì)他說，我做手機(jī)很多年了，現(xiàn)在規(guī)模還很小，剛剛拿到牌照，所以在你的公司沒有記錄，但我想跟你講一講天宇朗通將要怎樣做手機(jī)。這群人聽完后都覺得很奇怪，因?yàn)槭澜缟掀渌胤蕉紱]有這樣做手機(jī)的，仔細(xì)一想?yún)s也符合邏輯。VP說不妨一試，他答應(yīng)了每月25萬件的供貨量，并將天宇朗通提到優(yōu)先級(jí)。這是大公司第一次為我們背書，隨后我們將故事販賣給了其他幾家公司。隨著承諾的變現(xiàn)，不斷有人開始為我們背書。

　　創(chuàng)業(yè)初期的公司如果想讓大公司提供“背書”，它首先要成為一家有希望的企業(yè)，清晰地讓對(duì)方意識(shí)到自己的潛力。潛力必須通過一個(gè)個(gè)事實(shí)加以證明，每一項(xiàng)承諾都得到兌現(xiàn)，意味著這是一家執(zhí)行力極強(qiáng)的公司。它還要給合作伙伴長線穩(wěn)定的合作需求。如果合作理念是“誰的價(jià)格低就跟誰干”，合作伙伴心里一定不會(huì)舒服，因?yàn)楹茱@然，沒有一家公司能夠永遠(yuǎn)保持在巔峰狀態(tài)。另一方面，盡管每一個(gè)合作伙伴都能夠提供相應(yīng)的幫助，但企業(yè)家一定要清楚，這些幫助都是依照合作伙伴自身的生意模式給的，只有從中不斷學(xué)習(xí)才會(huì)有出路。例如，MTK的兩項(xiàng)精髓就很值得學(xué)習(xí)，一是開發(fā)過程中的測(cè)試方法，二是將一項(xiàng)整體解決方案實(shí)現(xiàn)最低成本的大規(guī)模量產(chǎn)的能力。天宇朗通從2006年開始學(xué)習(xí)MTK。在大批量提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品這一點(diǎn)上，天語手機(jī)和MTK的整體解決方案是相通的。

　　變化是我們獨(dú)特的氣質(zhì)

　　手機(jī)業(yè)的變化很迅疾，上端是無時(shí)無刻不在發(fā)生變化的半導(dǎo)體、軟件、互聯(lián)網(wǎng)，下端客戶又有時(shí)尚需求。這個(gè)行業(yè)未來的方向就是“軟件的靈魂加硬件的身體”，硬件的身體越來越便宜，這是不可抵擋的，只有不斷尋求突破，讓軟件不斷豐富，才能滿足不同人群的細(xì)分需求。在這樣一個(gè)變化無窮的行業(yè)，能否建立一個(gè)高效的決策機(jī)制成了企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

　　在我看來，所有的流程設(shè)計(jì)都要符合生意發(fā)展的本質(zhì)。在物料管控、生產(chǎn)控制上，公司要越來越嚴(yán)謹(jǐn)，越來越標(biāo)準(zhǔn)化；在如何定義產(chǎn)品這類問題上，公司要越來越貼近現(xiàn)實(shí)，越來越迅速。我們的每一項(xiàng)流程都是根據(jù)自己的業(yè)務(wù)變化建立的，處于一種靈活應(yīng)變而非固化體系的狀態(tài)。左手銷售，右手就是研發(fā)，保持著對(duì)兩端的高度敏感。行業(yè)變化越快，這一機(jī)制越奏效。

　　坦率地說，我們的產(chǎn)品確實(shí)比其他人離客戶要近，因?yàn)槲覀儼褎e人的店面都當(dāng)成自己的店面看待。有些產(chǎn)品看似不起眼，賣得卻很好，因?yàn)楸澈笥袑?duì)用戶人群的深刻理解和分析，一切只取決于公司能否打破定式、采用新的運(yùn)作方法。我們有專人注意半導(dǎo)體行業(yè)的變化，我自己對(duì)此也相當(dāng)敏感。關(guān)于半導(dǎo)體的新技術(shù)展示，只要有時(shí)間我都會(huì)去看一看。許多手機(jī)制造商的衰落，正因?yàn)楣竟芾碚咴降胶笃谠讲涣私鈱?shí)際情況，脫離了做事情的群體。我不但自己不脫離，還要求能夠決策的管理者都不脫離，所有人都養(yǎng)成了遇見新東西看上一眼的習(xí)慣?！袄洗蟆倍疾幻撾x，他們又怎好意思脫離？

　　一旦人們養(yǎng)成了獵奇的習(xí)慣，不斷把新鮮事物裝進(jìn)腦中，組織就能保持足夠的靈敏度。加上不斷向工程師灌輸成本意識(shí)，讓他們做每一件事情都考慮到是否合算，公司就會(huì)呈現(xiàn)出迥然不同的氣質(zhì)。我們的員工已經(jīng)適應(yīng)了這一系統(tǒng)，他們比其他體系中的人更愿意變化，也更容易變化。如果他們感受到了挫折，是因?yàn)樗麄儧]有找到變化的方法，倒不是內(nèi)心不愿意變化。有一位負(fù)責(zé)開放渠道的全國銷售總監(jiān)，業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)被分配到了海外市場(chǎng)，一切都要重新來過。只過了一晚，他就制定了一個(gè)全新的行動(dòng)計(jì)劃。他這么快就把前面的榮耀丟棄了，連難受的過程都沒有。因?yàn)樽兓潜厝坏?。這樣一種文化的建立，可能是我們這樣一群有熱血的人能夠把事情做成的最根本原因。

　　準(zhǔn)備走向全球的“武器”

　　在開放市場(chǎng)，天宇朗通以讓利于渠道的策略沖殺出來，通過低成本集成、高效率分銷贏得了市場(chǎng)份額。從開放市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到運(yùn)營商市場(chǎng)，客戶最大的需求則在于快速完成銷售目標(biāo)，例如從GSM市場(chǎng)多挖走一些份額，運(yùn)營商也一定會(huì)有自己獨(dú)特的發(fā)展方向，手機(jī)制造商的發(fā)展必須滿足其技術(shù)要求。

　　在開放市場(chǎng)我們是甲方，到運(yùn)營商市場(chǎng)我們就成了標(biāo)準(zhǔn)的乙方，這種轉(zhuǎn)變是極其困難的。我們從2008年最后一個(gè)季度開始轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在看還是較為成功的。運(yùn)營商定制的時(shí)代，手機(jī)制造商要更加開放，重要的是給大家?guī)碓鯓拥氖褂脙?nèi)涵。與其說一個(gè)品牌帶給用戶的感覺是什么，倒不如說一個(gè)東西帶給用戶的感覺是什么，如果中國移動(dòng)可以代表這種感覺，完全可以在手機(jī)上打上“China Mobile”。打造品牌的目的是要讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都通過品牌溢價(jià)獲利，我不認(rèn)為品牌只屬于手機(jī)制造商，它應(yīng)該屬于整個(gè)合作鏈條。

　　3G時(shí)代的到來給了我們新的機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展，運(yùn)氣實(shí)在很重要，而運(yùn)氣這個(gè)好聽的詞通常包含兩個(gè)層面的意思。一是鴻運(yùn)，所謂鴻運(yùn)就是大勢(shì)當(dāng)頭，一定要順勢(shì)而為(TD就是一個(gè)鴻運(yùn)，因?yàn)樗菄业拇髣?shì))；二是時(shí)機(jī)，也就是在什么時(shí)間做什么事情。公司首先要捕捉到鴻運(yùn)，再根據(jù)客觀情況尋找結(jié)合點(diǎn)，然后強(qiáng)力去執(zhí)行。很多人沒有把TD當(dāng)做鴻運(yùn)，他們持觀望態(tài)度，遲遲不敢放手一搏。我也花了很長時(shí)間研究TD到底是不是一種鴻運(yùn)，早在2008年奧運(yùn)會(huì)之前就開始分析了，到2009年春節(jié)過后才徹底看清楚，它的確是一種鴻運(yùn)，中國移動(dòng)必須將TD當(dāng)做民族資產(chǎn)，漂漂亮亮地干上一個(gè)新高度。而一旦確定了是鴻運(yùn)，我們就開始玩命地尋找能夠匹配自身力量的切入點(diǎn)。我們切入TD的方式也很奇怪，單列了一個(gè)別人沒有的項(xiàng)目，開始了TD的研發(fā)。

　　我算是一個(gè)眼光超前、決策相對(duì)保守的人，手里有七成以上把握才敢打硬仗。在外人看來，我的決策似乎冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)是很小的。全球手機(jī)市場(chǎng)就三塊(ODM、開放市場(chǎng)、運(yùn)營商市場(chǎng))，從ODM起家，我們做了這么多年才做全三塊市場(chǎng)，這才有機(jī)會(huì)站到諾基亞和三星的面前。2009年，我們做了很多運(yùn)營商的生意，人們認(rèn)為我們?cè)谵D(zhuǎn)型，其實(shí)沒有，我們只是在準(zhǔn)備武器走到全球去。金融危機(jī)是一個(gè)機(jī)會(huì)，它讓世人更容易接受中國物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

　　熱愛的力量

　　我最崇拜的人是OmniVision公司(全球第一大攝像頭企業(yè))的老板，他60歲才開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)70多歲了，從背后看上去才30多歲，他那么年輕，天天都活在創(chuàng)業(yè)的氛圍中。那些能夠長久堅(jiān)持的人是值得尊敬的，我的志向就是要把產(chǎn)品做得又好又便宜，讓所有人都用得起。

　　在公共場(chǎng)合，一聽到天語手機(jī)的鈴聲我就感到很高興。坐出租車時(shí)，我會(huì)注意司機(jī)用的是什么牌子的手機(jī)。到了某個(gè)小縣城，我會(huì)去商場(chǎng)看看有沒有我們的產(chǎn)品出售，這些都已經(jīng)成了習(xí)慣。有一次我們?nèi)?nèi)蒙古和河北交界處的一個(gè)軍馬場(chǎng)，路邊擺攤賣堅(jiān)果的小販用的竟然也是我們的手機(jī)，于是立馬沖過去買了兩斤堅(jiān)果以示鼓勵(lì)。原因很簡(jiǎn)單，我們熱愛自己的手機(jī)。

　　有了熱愛，才談得上執(zhí)行?！扒巴镜墓饷?、學(xué)習(xí)的喜悅、金錢的激勵(lì)”，這些都要結(jié)合起來運(yùn)用。每個(gè)人都潛能無限，只不過有的隱藏得深一些，有的隱藏得淺一點(diǎn)。我們有一個(gè)結(jié)構(gòu)工程師，是一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的頭兒，酷愛創(chuàng)新。創(chuàng)新對(duì)企業(yè)是一柄雙刃劍，因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)明是有概率的，容易花錢做不成事，但他超級(jí)喜歡，你克制不了他那種欲望。每天他都在做各式各樣的探索，常常是事情做砸了由我來買單。我就經(jīng)常批評(píng)他，一邊批評(píng)還一邊說，你的精神倒是值得鼓勵(lì)，不過花了這么多錢，下次是不是能克制一些？每過一段時(shí)間我都會(huì)跟他聊天，讓他知道如何控制創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，不過他依然如故。他設(shè)計(jì)手機(jī)翻蓋需要做10萬次以上的轉(zhuǎn)軸測(cè)試，擔(dān)心做不好受批評(píng)，就偷偷摸摸地做，剛好愛人不上班，于是讓愛人在家沒事的時(shí)候翻轉(zhuǎn)軸。問他為什么要做這等傻事，他說：“我實(shí)在是太想做出來了，做出來就太牛了！”我想，首先他有發(fā)明的欲望，其次他認(rèn)為這對(duì)公司會(huì)有很大的貢獻(xiàn)，他為此感到自豪。很多人都說他難以合作，不知道我為什么就和他合作得這么好，他就是這樣，有某種潛質(zhì)是你喜歡的，這就夠了。

　　過去多年來，我一直在干自己并不熟悉的工作。銷售不是我的專長，我也不是手機(jī)行業(yè)的專家，我自己就是一個(gè)不斷調(diào)整進(jìn)步的樣板。談到領(lǐng)導(dǎo)力，真功夫的蔡達(dá)標(biāo)說他有一個(gè)從士兵到將軍再到教練的過程。仔細(xì)想想，我還真沒有能力完全承擔(dān)起教練的角色，因?yàn)槊刻於加行聳|西連我自己都不懂，不可能高高在上站在那里指揮。不過在很多方面，我確實(shí)又站在教練的位置上，如培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)、建立基本的價(jià)值觀?？陀^地說，我們還只是搭了一個(gè)架子，開始脫離以個(gè)人為中心，普通員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感也越來越深。我既是團(tuán)隊(duì)成員的老師，也是他們的同學(xué)。我們的月度會(huì)議永遠(yuǎn)是兩部分，前半部分是分享這個(gè)月各自學(xué)到的東西，后半部分才是工作匯報(bào)、業(yè)務(wù)探討。

　　我們強(qiáng)調(diào)思想統(tǒng)一前提下的高度執(zhí)行。思想不統(tǒng)一，執(zhí)行起來是沒有效率的。我們公司是典型的抗上公司，下屬不理解決策會(huì)直接過來說明。一位從德信過來的高管對(duì)此很不理解，因?yàn)殡S便哪個(gè)年輕人都可以過來說“老大，你這個(gè)不行”，我竟然還好脾氣地回答：“你先干著，我明天再跟你解釋?！币?yàn)樗麄兪侨?，有自己的思想。更最重要的是，這說明大家依舊年輕，而這份事業(yè)是需要熱血和激情的。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪整理而成。］

　　榮秀麗

　　北京天宇朗通通信設(shè)備股份有限公司總經(jīng)理