鄒志英：逆勢飛揚(yáng)抉擇

　　一個華麗的轉(zhuǎn)身，一道獨(dú)特的“理財風(fēng)景”。

　　2009年的第一場雪，在出人意料中帶來欣喜的氣息。

　　漫天的雪花飛揚(yáng)在中關(guān)村的上空，坐在辦公桌前，俯瞰著這見證過去及預(yù)示未來的中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)源地，感受著她旺盛的生命力和無論時世多么艱難都勇往直前的勇氣和力量。

　　在 “金融危機(jī)”寒意未褪的2009年，我的職場生涯卻因中關(guān)村這片生機(jī)勃勃的創(chuàng)業(yè)熱土而拉開了新的序幕。在這年的乍暖還寒之時我選擇離開工作了15年之久，曾經(jīng)無比熟悉的外企氛圍，

　　正式加入并成為騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，從當(dāng)初毅然選擇離開世界五百強(qiáng)的公司到今日尚未滿三百日，但是，這段經(jīng)歷帶給我的震撼、感悟以及成長讓我再一次肯定了自己當(dāng)初的選擇是值得的。

　　管理診斷

　　我與騰創(chuàng)初識，帶了些戲劇性的色彩。中國有句俗話叫“新官上任三把火”，我卻沒做“點(diǎn)火”的新官，而是做了一次“診脈”的中醫(yī)。

　　2009年初，應(yīng)騰創(chuàng)總裁的邀請，我以“管理顧問”的身份介入騰創(chuàng)對其進(jìn)行為期三個月的財務(wù)管理診斷。這種方式是我之前經(jīng)過深思熟慮后的選擇，俗話說“當(dāng)局者迷、旁觀者清”，先以顧問的身份入駐企業(yè)，不僅能夠得到更詳細(xì)和真實(shí)的第一手資料，而且這對于我這個從外企首次“空降”到內(nèi)資企業(yè)的CFO來說，能夠幫我在管理風(fēng)格和文化差異上實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　在總裁張暉的支持和配合下，當(dāng)時的騰創(chuàng)只有幾個人知道我的“真實(shí)身份”，管理咨詢工作進(jìn)展十分順利。在“診脈”過程中，通過在訪談、問卷調(diào)查、風(fēng)險評估等工作中的接觸，我發(fā)現(xiàn)騰創(chuàng)的管理者中，凝聚了許多有能力、有才華、具有團(tuán)隊精神并為理想而奮斗的優(yōu)秀人才。

　　在經(jīng)過多個角度和多種手段進(jìn)行分析后，對騰創(chuàng)的診斷結(jié)果顯示，當(dāng)時的騰創(chuàng)已經(jīng)擁有了一個充滿熱情和朝氣的員工團(tuán)隊，但是在風(fēng)險管理方面仍處于起步階段，很難適應(yīng)騰創(chuàng)高速發(fā)展的需要，因此，在診斷報告的最后，我針對發(fā)現(xiàn)的問題提出改善措施和相應(yīng)的實(shí)施計劃。

　　這次管理咨詢的成果，獲得了騰創(chuàng)董事會以及高層管理者們的認(rèn)同。

　　戰(zhàn)略制定

　　在對騰創(chuàng)的內(nèi)部管理進(jìn)行了充分的診斷之后，與財務(wù)管理相關(guān)的問題中最突出的，就是缺乏與公司戰(zhàn)略相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，這個問題導(dǎo)致了財務(wù)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，成為提升總體管理水平的瓶頸。

　　因此，制定財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃成為當(dāng)務(wù)之急。2009年6月到7月期間，結(jié)合騰創(chuàng)科技的總體發(fā)展戰(zhàn)略以及對現(xiàn)實(shí)狀況的分析，通過多次溝通，財務(wù)戰(zhàn)略終于出爐了。

　　在新的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中，首先是明確財務(wù)戰(zhàn)略角色。財務(wù)管理體現(xiàn)的是戰(zhàn)略組織聯(lián)盟，財務(wù)管理的成功同樣需要伙伴關(guān)系。(見圖1)

　　在具體戰(zhàn)略設(shè)計上，分三階段。第一階段，配合騰創(chuàng)的初創(chuàng)期的特點(diǎn)，主要是奠定基礎(chǔ)，首要，就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊，之后還需要建立各項標(biāo)準(zhǔn)、理順流程等；第二階段，配合騰創(chuàng)的整體發(fā)展，深化財務(wù)管理體系，將第一階段搭建的基礎(chǔ)夯實(shí)、優(yōu)化；第三階段，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)管理，完善內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系，同時逐步從財務(wù)分析向業(yè)務(wù)決策分析轉(zhuǎn)移，以滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步健康發(fā)展的需要。

　　財務(wù)戰(zhàn)略確定并開始執(zhí)行后，我收到了來自公司不同層級的反饋，一些子公司負(fù)責(zé)人改變了對財務(wù)工作的看法，增加了對財務(wù)團(tuán)隊的信任；而財務(wù)團(tuán)隊的員工們，則感覺到今后的工作有了明確的方向，也更有信心了。這一切令人振奮。

　　戰(zhàn)略實(shí)施

　　在明確財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，我們需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，來推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　在當(dāng)時的騰創(chuàng)，財務(wù)部采用的是粗放式管理的組織結(jié)構(gòu)，崗位職責(zé)的劃分不清晰，與財務(wù)戰(zhàn)略的要求并不一致，從長遠(yuǎn)來看，很難滿足騰創(chuàng)平均每月新成立一家子公司的發(fā)展速度。騰創(chuàng)的連鎖經(jīng)營模式以及快速并購的發(fā)展策略，需要明確的職能劃分、標(biāo)準(zhǔn)化的核算體系、暢通的溝通渠道、高效的資金管理模式以及結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的全面財務(wù)及經(jīng)營分析體系。

　　2009年7月，騰創(chuàng)財務(wù)體系完成了與財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。新的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)按職能劃分為六個職能：會計核算、計劃與分析、項目與資金管理、稅務(wù)、內(nèi)審以及子公司管理，六個職能各司其職，分工明確，截至2009年10月，主要崗位陸續(xù)到位，各項工作逐漸上了軌道，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃初見成效。

　　有了明確的戰(zhàn)略和執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊，相應(yīng)的各項舉措也隨之出臺，整個2009年的夏天開始，各個財務(wù)團(tuán)隊馬不停蹄的開展、推進(jìn)了一系列的重大項目。其中以搭建有效資金管理平臺和制定統(tǒng)一的管理規(guī)范兩項對提升整個公司治理的效果最為明顯。

　　以資金管理為例，對于騰創(chuàng)這樣從事連鎖零售的企業(yè)來說，如果無法提高資金效率、防范資金風(fēng)險，很有可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。在2009年下半年里，我們搭建了分析決策、結(jié)算中心、業(yè)務(wù)運(yùn)行三層的資金管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了子公司資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，并規(guī)范了整個公司的籌資和投資行為，逐步做到對資金的有效監(jiān)控、合理調(diào)節(jié)，為今后不斷提高資金效率打好基礎(chǔ)。(見圖2)

　　為實(shí)現(xiàn)騰創(chuàng)在2009年下半年平均一個月新成立一家子公司的發(fā)展速度。為了使每一家新成立的子公司迅速適應(yīng)并達(dá)到高效的管理要求，由總部制定明確的、統(tǒng)一的管理規(guī)范是必須的。為此，我們投入大量的精力統(tǒng)一財務(wù)軟件、統(tǒng)一會計科目設(shè)置、統(tǒng)一會計核算規(guī)則，并且總結(jié)出了五大板塊36小項的子公司整合的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。

　　在這段時間，我們同時推進(jìn)的項目還有整個騰創(chuàng)范圍的全面預(yù)算管理體系的搭建、內(nèi)部管理分析體系的搭建以及公司融資平臺的搭建。所有這些項目的實(shí)施，全部采用了項目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行控制，而且在前期人員不足的情況下，所有團(tuán)隊成員體現(xiàn)出了高度的責(zé)任感和團(tuán)結(jié)一致的精神，過程雖然艱苦，但項目成果給公司管理帶來的益處，也給我們帶來成就感。

　　(作者系騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，

　　前默克制藥中國區(qū)CFO，題目系編者所加)