納斯達克誕生的最大奇跡：頂級IT巨頭成長軌跡

　　英特爾：專注于產業(yè)鏈核心部位

　　1968年7月16日，那一天影響了全球幾十年。是日，仙童半導體公司的負責人羅伯特·諾伊斯、實驗室總監(jiān)戈登·摩爾和副總監(jiān)安迪·格魯夫走出公司，懷揣著幾頁簡單的計劃書去拜訪風險資本家之王阿瑟·羅克，只用5分鐘時間就籌集了足夠的創(chuàng)業(yè)資金——250萬美元。

　　這一天為英特爾牢牢地打下了一枚釘子：頂尖人才獲取頂尖的資本。此后因特爾“不拘一格降人才”網羅天下英才，包括微處理器發(fā)明人泰德·霍夫。

　　但實際上，除了人才，那時候的英特爾與其他新興技術公司毫無二致，一直到存儲業(yè)務不斷萎縮，甚至面臨倒閉。

　　1978年到1985年，英特爾花了7年最終明確自己的方向。其間四件事一舉定下乾坤。1978年退出數(shù)字手表業(yè)務，1985年英特爾再做痛苦的選擇，把主營業(yè)務從最初的DRAM轉向微處理器。這是一個不斷回到技術的商業(yè)本質的過程，即專注于產業(yè)鏈的中心位置。

　　幫助英特爾覺悟的是IBM。1981年，IBM選擇了8088作為IBM PC的微處理器，從此開創(chuàng)了PC時代。

　　1984年，英特爾推動美國議會通過《半導體芯片保護法案》，允許半導體制造商取得他線路設計的版權，這一法案成為英特爾保護其發(fā)展的重要工具。

　　1985年，英特爾終于完整地構建了一個超級高科技公司的框架結構：進入PC產業(yè)鏈的中樞，并專注于此；建立最精銳的研發(fā)能力；設置足夠高的行業(yè)壁壘；與足夠強大的公司做生意。

　　1991年，英特爾終于舍下面子，將備受爭議的“Intel Inside”品牌口號植入全球。

　　英特爾發(fā)展歷程中最毒辣的一手，就是制造技術，然后立刻制造壁壘，從存儲器開始即制定大量的標準，比如倡導“即插即用”。

　　而英特爾牢牢抓住微處理器得到的好處是，沒有走到微軟被逼不停復制對手，甚至收購的地步。很簡單，在產業(yè)鏈中，軟件的可替代性是很強的。

　　2001—2005年為英特爾的第二次大變革，在架構上全面順應數(shù)字時代，再一次逃過了老化的危險。[page]

　　微軟：讓所有人接受微軟的標準

　　1975年微軟的誕生，引發(fā)了一場劃時代的技術變革旋風，這場旋風刮及全球，使信息化的概念滲透到人類生活和意識的方方面面，其創(chuàng)始人比爾蓋茨也當之無愧成為信息時代的領潮者。

　　微軟的奇跡就是成為標準，然后讓所有人接受它的標準。1975年，從哈佛大學輟學的比爾·蓋茨和高中校友保羅·艾倫成立微軟公司，主要賣BASIC語言程序編寫本，毫不起眼。五年后，微軟迎來了重大轉折點。微軟被已成為巨頭的IBM選中，為其新PC機編寫關鍵的操作系統(tǒng)軟件。正是因為當時巨頭IBM的青睞，成為微軟后來風靡全球的契機。

　　微軟公司以5萬美元的價格從別人手中買下了一個操作系統(tǒng)的使用權，再把它改寫為磁盤操作系統(tǒng)軟件（MS-DOS），這就是后來出現(xiàn)在無數(shù)電腦上的微軟操作系統(tǒng)。

　　正是憑借IBM的PC機的普及東風，微軟的MS-DOS取得了巨大的成功，因為其他PC制造者都希望能夠與IBM兼容。微軟的MS-DOS被越來越多的家庭和公司特許使用，在上個世紀80年代，它已經成了PC機的標準操作系統(tǒng)。

　　微軟的成功還在于它能迅速地在同行中樹立自己的絕對優(yōu)勢。依靠現(xiàn)金流的有力支持，微軟管理層大膽進行兼并收購，依靠上市融資，快速擴張。微軟通過市場壟斷和技術壁壘，樹立了牢不可破的行業(yè)地位。

　　微軟是個謎，它能復制別人，但別人卻不能復制它。從技術上說，微軟的復制能力相當驚人，遠遠強于同行。它能復制谷歌和其他同行，但同時也能形成自己的個性。它通過不斷復制谷歌、雅虎、思科等的模式，之后就瞄準機會展開對這些公司部分業(yè)務的兼并和收購，而且能把別人的業(yè)務順利消化，變成有微軟自己特色的東西。

　　在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告戒：“永遠不要去做微軟想做的事情”。可見，微軟的巨大潛力已經滲透到了軟件界的方方面面，簡直是無孔不入、所向披靡。[page]

　　蘋果：重新定義技術創(chuàng)新的意義

　　“喬布斯似乎總能夠了解行業(yè)下一步會向什么方向發(fā)展”，比爾·蓋茨如此評價蘋果創(chuàng)始人喬布斯。

　　蘋果公司注定是個奇跡的代名詞。蘋果公司是當時發(fā)展最快的公司，蘋果速度讓對手望而生畏。到1980年上市時，蘋果公司已經坐上了計算機霸主的頭把交椅。蘋果公司股票公開上市，不到一小時，460萬股被搶購一空，蘋果公司高層由此產生了4名億萬富翁和40名的百萬富翁。

　　如果說微軟的奇跡在于成為信息時代的網絡標準，那么蘋果的奇跡則在于以“技術狂人”喬布斯為代表的技術派超強的自主創(chuàng)新能力。

　　縱觀蘋果公司30年發(fā)展過程，就像是一場技術的盛宴。蘋果的成功很大程度上歸功于靈魂人物喬布斯。他是一名工程天才，對產品定位與設計極為敏感。與微軟可以離開比爾蓋茨照常運行不同，如果沒有喬布斯，蘋果就失去了光澤。這或許是喬布斯本人的驕傲，但卻是蘋果的悲哀。

　　從1976年到1985年，蘋果公司以自主研發(fā)設計的Apple系列，創(chuàng)造了那個時代的神話。這是蘋果公司發(fā)展過程的第一階段，也是蘋果公司形成獨特優(yōu)勢和巨大市場規(guī)模的階段。

　　1985年到1998年是蘋果發(fā)展的彷徨期，因靈魂人物喬布斯的離開和董事會對于市場把握偏失，加上窮于應付各種紛爭，蘋果發(fā)展勢頭減緩，1996年甚至連續(xù)5個季度虧損。但這一時期蘋果公司在技術上還是取得了相當水準的進步。

　　1998年以后為蘋果重新騰飛的階段。喬布斯的回歸，讓蘋果重新散發(fā)芬芳。當年，蘋果馬上扭轉虧損頹勢，開始重新盈利，股市重新攀升，發(fā)展進步重新進入快車道。蘋果恐怖的成長速度使業(yè)內震驚。

　　蘋果前CEO阿莫利奧曾說，喬布斯可以讓世人相信蘋果電腦是信息業(yè)中永遠的創(chuàng)新者。從最初的Apple I到最新的MacBookAir，蘋果共塑造了十幾款經典計算機，每一次推陳出新都給用戶帶來了驚喜，并推動了行業(yè)不斷向前發(fā)展。對于許多計算機用戶而言，蘋果定義并引領著計算機產業(yè)，推動著技術創(chuàng)新，改變著人們對個人計算的認知。在技術創(chuàng)新上始終走在絕對前面的蘋果，以驚人的速度取得了巨大的市場。[page]

　　思科：為消費者完善產業(yè)鏈

　　思科以16年的時間完成了登頂壯舉，發(fā)展速度之快，連微軟也要望塵莫及。1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商，進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31000人，市值達到4440億美元，僅次于通用電氣的5050億美元和英特爾，并且首次超過了微軟的3580億美元。

　　如果說蘋果在創(chuàng)造和引導市場，那么，思科就是在發(fā)現(xiàn)和追隨市場。在思科發(fā)展戰(zhàn)略中，占有市場，主導市場永遠是第一位的。思科處于網絡經濟的中心，這注定了它比其他任何公司都更適合于領導和推動全球經濟企業(yè)發(fā)展向網絡模式轉型。

　　思科成功的最大原因是它做事的方法：永遠在不停地改變——為完善產業(yè)鏈而進行的并購亦不會停止，同時快速創(chuàng)新改變產業(yè)環(huán)境，引領市場潮流。

　　在過去10年中，思科曾經有7次改變方向，主要以客戶需求為導向。客戶需要什么樣的技術和產品遷移，思科就跟著改變。思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元。目前，80%以上的網絡信息需要通過思科產品，思科在整個網絡產業(yè)鏈具有絕對優(yōu)勢。

　　并購戰(zhàn)略一直是思科擴展產業(yè)鏈的的一個重要方式。據(jù)統(tǒng)計，思科歷史上收購了135家公司，金額達60多億美金。1997年，思科65億美元收入中大約40%來自于收購的項目。今年第四季度，思科完成了對DiviTech A/S的收購并宣布其對Pure Networks公司的收購意向。思科把收購作為發(fā)展業(yè)務和進入新市場的手段，在其他領域展開了凌厲的攻勢。由于嘗到了收購的甜頭，加上僅次于埃克森美孚的龐大現(xiàn)金流（高達300億美金，超過微軟和蘋果），收購勢頭就更難以抑制，思科也因此只用16年的時間就登上公司市值的頂峰。[page]

　　Google：專注好搜索引擎

　　1998年，兩名斯坦福學生創(chuàng)立Google公司時，Google只是一家專業(yè)純粹的搜索公司，沒有人意識到Google開創(chuàng)了一個網絡搜索的時代。

　　Google發(fā)展初期避免了過早競爭。Google從同行那里吸取了兩個教訓，第一個就是不要過早上市，第二個就是要集中精力于搜索業(yè)務。

　　Google一直小心翼翼地保護著公司的財務數(shù)據(jù)，以保證其他網絡巨頭不會過早地注意到搜索市場的金礦。在微軟、雅虎沉迷在門戶網站的迷夢時，Google用它賺來的每一分錢擴展自己的運算能力，再以強大的運算能力提高用戶的搜索體驗與廣告投放的相關度。1999年6月7日，硅谷最有名的兩家風險投資公司克萊那·巴金斯(Kleiner Perkins Caufield & Buyers)和美洲杉(Sequoia Capital)都同意向Google一共投資2500萬美元。借助風投資金和管理的鼎力支持，谷歌發(fā)展開始騰飛。

　　Google走的是一條以技術維系商業(yè)動力的可持續(xù)發(fā)展道路。目前在三大搜索引擎中，Google更加專業(yè)和純粹，專注技術而不是成為營銷的工具。2000年6月，雅虎決定采用Google作為搜索服務提供商。來自當時互聯(lián)網第一巨頭的肯定，使谷歌每天又增加了幾百萬的搜索量。到了2001年，Google每天處理的搜索突破1億次大關,谷歌在頁面的右邊投放與搜索結果相關的文字廣告，左側大半部分保留完整的搜索結果。這就是沿用至今的谷歌廣告模式，搜索結果獨立，廣告高度相關，有效性超過了那些盲目投放的橫幅廣告。

　　Google成功離不開其高質高效的人力資源。谷歌三巨頭機制開始形成：施密特掌管公司財務和經營戰(zhàn)略，拉里主攻研發(fā)，30歲的塞爾吉主要負責制定公司政策，是Google道德標準的掌舵人，因此也有機會向眾人灌輸自己的世界觀。兩位創(chuàng)始人都非常注重技術，Google公司在搜索引擎技術上精益求精，傲視業(yè)界。而整個Google公司，1/4的員工都是計算機博士，其董事會中也不乏大投資商和技術天才。