管理七劍應用案例： 一個企業(yè)的完美拯救

　　“管理七劍”并不是各自獨立、互不相關的；它們之間是相輔相成、缺一不可的關系。“溝通劍”是管理成功的基礎，要施展“管理七劍”必須從“溝通劍”開始。所有的管理工作都離不開“溝通劍”。“動力劍”則是管理工作獲得進展的原動力，是個人與企業(yè)組織為之共同努力奮斗的目標，是燈塔，是啟明燈。在向燈塔前進的奮斗過程中，單獨工作是無法獲得最后成功的，團隊必須依靠“協(xié)作劍”才能在競爭中戰(zhàn)勝。同時，在前進的道路上，會有種種的障礙和問題發(fā)生，需要做出種種的選擇，因此“決策劍”在管理工作中變得尤其重要。沒有決策，在困難前面，員工將無法采取統(tǒng)一有力的行動，更無法集中資源進行有效地整合，并發(fā)揮更大作用。但決策要需要事實來支持的，所以，“事實劍”將在這里獲得充分發(fā)揮自己能耐的機會。“激勵劍”是施展其它劍法時經(jīng)常用到的，它起著催化劑的作用，在企業(yè)各種硬件都相同的情況下，“激勵劍”則是制勝的法寶。“心劍”與“溝通劍”一樣，它自始至終都應該被充分運用起來。與“溝通劍”不同的是，“心劍”是“管理七劍”的靈魂，管理要更上一層樓，要達到更高境界，修煉“心劍”是必須的。

　　本文將通過企業(yè)案例來描述如何應用“管理七劍”。這個案例都是基于真實客戶的歷史，但文中把人名和公司名稱隱去了。

　　一個企業(yè)的完美拯救

　　ST集團是一家多元化的耐用消費品企業(yè)，擁有家用電器、整體廚房和汽車等多家子公司，很多員工都因為自己能在ST公司上班而感到自豪。而作為ST整體廚房公司新任總經(jīng)理的劉總卻一直輕松不起來，也沒有什么自豪感。

　　因為三年來，ST整體廚房公司總是走在危險的邊緣，公司總部規(guī)定凡業(yè)績在被列入行業(yè)第七位以后的子公司將被關閉，ST整體廚房公司的業(yè)績排名卻一直在第六和第七位之間輪換著，成績總是不如人意。劉總前來接收工作的時候，他的前任對他說：“如果總部不給增加費用預算，誰都不可能扭轉ST整體廚房公司的虧損局面。希望你好運！”

　　劉總原來是在ST集團總部的戰(zhàn)略管理部門工作，對ST整體廚房公司的情況也有所了解。他的前任以及現(xiàn)任副總經(jīng)理都是ST集團三年前從國營企業(yè)里挖過來的。副總經(jīng)理做事小心謹慎，而劉總的前任則大手大腳，喜歡擺闊，兩個人經(jīng)常意見相佐。劉總希望自己能與這里的每一個人進行很好的合作。但到任一周以后，他發(fā)現(xiàn)，這里的一切遠比他想象的還要糟糕得多。

　　ST整體廚房公司虧損得已經(jīng)三個月發(fā)不出員工的工資，總部也不愿意為這些事情買單。因為財務顯示ST整體廚房公司是有錢的，但都在別人的口袋里，公司的應收帳款創(chuàng)歷史新高。同時，ST整體廚房公司也拖欠廣告公司制作費、媒體刊播費，因為這些廣告公司不了解ST整體廚房公司的財務情況，所以很放心地繼續(xù)為它服務，而沒有前來討債。讓劉總大跌眼鏡的是，這里的員工上班不準時，工作時間聚眾聊天、玩撲克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人拿公司的促銷品當作福利用。劉總問副總經(jīng)理為什么不管一下這些員工？回答是現(xiàn)在呆在辦公室里的員工基本都是計劃拿到工資就走人，他們并不是來上班的。他們覺得在這里收入微薄，工作環(huán)境險惡，工作時間長，在任職晉升體制中前途暗淡，這一切都使他們的士氣跌到谷底。他們不把公司的現(xiàn)狀向外說出去已經(jīng)是最好的表現(xiàn)了。另外，劉總在這里上班一個周以來，能接最多的電話是顧客投訴。

　　這一切，讓劉總一直喘不過氣來。一下子面對如此眾多的問題，應該如何處理呢？從劉總到任的第一天，各種問題就日夜困擾著他。最近，他獲得消息，如果ST整體廚房公司今年的業(yè)績沖不到前三甲，總部就算不關閉這家公司，也會把它賣掉。自從知道這個消息的那一天起，劉總每次走進辦公大樓時，腦子里就計算著：他還能在這兒呆多久？他會創(chuàng)造奇跡嗎？

　　種種問題讓劉總想起了管理七劍

　　早上八點，劉總已經(jīng)走到了電梯門口，電梯指示燈顯示八樓。“奇怪，誰會這么早來辦公室呢？”公司是八點半正式上班，一般情況下除了劉總不會有人這么早就來到辦公室的。正在等待和思考的片刻。“咚咚咚咚”，劉總看到業(yè)務部的羅經(jīng)理跑了過來。

　　“劉總，早！”

　　“早上好，羅經(jīng)理！你今天很早?。。?rdquo;劉總有點不解地問。

　　“企劃總監(jiān)要我早點過來幫他整理促銷品，說好是八點鐘，我已經(jīng)遲到了。”羅解釋他早來公司的原因。ST整體廚房公司的總體狀況雖然糟糕透頂，但劉總卻從這樣的員工身上感到一絲欣慰。但他實在又想不出有這么好的員工在這里服務，為何公司的業(yè)績就上不去。

　　“劉總，我有一個困難需要您幫忙。我們的一級代理商李總那邊出了點問題，我看您非得過去一趟不可，目前，他在價格上一分也不讓步。”羅經(jīng)理的態(tài)度幾乎是哀求?？磥砹_經(jīng)理的問題不小，作為新來的管理者，劉總需要通過為部屬解決一些實際問題來樹立自己的形象，于是，他說：“好吧，我們星期三過去吧？你最好先和李總通一下電話。”

　　上了八樓，劉總和羅經(jīng)理一同走進了促銷品存放間。企劃總監(jiān)一個人正在那兒忙碌著。劉總一看到新進的促銷品，臉色的笑容馬上就消失，立即問道。“你怎么買這些茶壺啊，這種款式也太難看了吧？昨天我在商廈里看到一種杯子很漂亮，你怎么沒把它們買來？”

　　“您不是同意我買這種茶壺的嗎？我還問過您呢！”企劃總監(jiān)一臉的委屈。

　　“我看都沒看到過樣品，我怎么知道你說的漂亮茶壺卻是這么難看！”話剛說出口，劉總就有一種莫名其妙的感覺，他不知道自己是在按正常的心態(tài)做事，還是特意在新的部屬面前表示他嚴格的一面。正在這個時候，銷售總監(jiān)也走了進來，他和劉總打了個招呼，就拿起一只茶壺，說：“這茶壺樣子不錯，價格應該不便宜吧？”“不。雖然樣子不錯，但價格卻特別便宜。昨天商場打對折促銷銷售，我進就了一批。”劉總一聽，火氣更大了，就罵了起來：“你還高興呢，做事不動腦子的，盡買這些沒有人要的滯銷品。光廉價有用嗎，我們要的是顧客喜歡的促銷品。”劉總的罵聲結束后，安靜了十秒鐘左右，銷售總監(jiān)走出了促銷品存放間，又回到了門口說：“劉總，商場里很多品牌都要打折銷售，我獲得的消息是他們將從明天早上開始打八折銷售。估計要持續(xù)多久我也不知道。我們怎么辦?。恳蠁?？還是有別的措施？”

　　“這真是個麻煩！我能有什么辦法？總部不但沒有什么費用支持，連打折銷售都不允許。先看著吧！現(xiàn)在不要去管它。”“好的。”銷售總監(jiān)一聽轉身就走。

　　劉總回到自己的辦公室里剛剛坐下。辦公室主管就小心翼翼的進來，“劉總，我想和您說一個事。”

　　“什么事？”

　　“您昨天扣了我一分績效考核分，我想向您解釋一下，其實前天晚上是售后服務部的人最后離開辦公室的，燈應該是由最后離開辦公室的人來關。所以，我認為……”

　　“不要說了，我還以為是什么大事，不就一分嗎？對你的工資不會有什么大影響。再說你是辦公室管理人員，你走時沒有提醒他們關燈，不扣你的扣誰的？”辦公室主管看到劉總不高興，嚇得趕緊溜了出來。其實她下班的時候已經(jīng)提醒過售后服務部的人，可能是他們忘了。

　　劉總閉上眼睛，想著到ST整體廚房公司以后經(jīng)歷的種種情景，發(fā)現(xiàn)公司里的問題主要表現(xiàn)為信息傳達與接收之間存在差異的溝通障礙，使計劃無法獲得正確實施；員工對企業(yè)目標認識上的障礙，它使員工看不到團隊目標與個人目標之間的關系，員工干勁不足；員工團隊協(xié)作的障礙，它讓很多人的努力失去了應有的功效；激勵制度極不公平，它令員工灰心喪氣、士氣低落；以及員工之間、員工與企業(yè)之間存在不同價值觀上的障礙，也就是團隊內部和外部反對管理決策的力量——隨著思考的深入，劉總的思路越來越清晰。而且這種問題對于他來說，有似曾相識的感覺，他想到了在學習“管理七劍”的時候，授課老師曾經(jīng)對這些問題作了深入淺出的分析。

　　于是劉總決定，解決ST整體廚房公司當前問題的最佳方案就是啟用“管理七劍”。

　　從溝通方案開始

　　想到就要做到。劉總是個行動主義者，他立即召集ST整體廚房公司的中高層管理人員開會。他說：“通過這幾天與大家的接觸，我發(fā)現(xiàn)各位工作都非常努力，但同時我也發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)常因為溝通不良而做了很多無用功。今天，我請大家來，就是想聽聽我們在溝通上都存在哪些問題，我們應該如何解決？”劉總的開明讓大家感到會議很輕松，經(jīng)理們都踴躍發(fā)言。

　　行政總監(jiān)說：“在ST整體廚房公司里，不同部門、不同級別的員工之間溝通存在障礙是一個普遍現(xiàn)象，我認為解決的辦法是根據(jù)員工的實際情況，傳達更具針對性的信息，使信息簡單清晰、生動活潑，便于員工理解。不要每個部門都用自己的專業(yè)術語、自己的習慣與他人溝通。”

　　“ST整體廚房公司從來就沒有正式的溝通團隊，而管理層已經(jīng)分身乏術，我建議從各部門組織一些具有寫作和創(chuàng)意才能的員工組成一個跨部門團隊，同時利用外部資源進行溝通。”企劃總監(jiān)說。

　　銷售總監(jiān)說：“不愿讓競爭對手獲悉公司的戰(zhàn)略和績效的解決辦法不是把這些信息存放在高層管理者那里，而是盡可能多地和員工溝通，這樣做的收益遠大于風險。”

　　“目前公司小事就是電話、電子郵件，大事就大型團體會議，我覺得這種過度依賴電子郵件和大型團體會議之類信息貧乏且冷冰冰的溝通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互動會議及表彰會之類的多種媒介進行溝通。”一位業(yè)務經(jīng)理說。

　　通過了熱烈的討論，最后，在管理層的共同努力下，ST整體廚房公司制定出了高水平的、詳細的溝通計劃，并使用多種媒介反復傳遞信息，將所有可利用的渠道都利用起來了。從各種渠道按照傳遞的信息量從最豐富到最貧乏依次排列，那就是：員工會議、小型團體會議、培訓班、電子郵件、大型團體會議、錄像、公司快訊、宣傳手冊和企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)。

　　溝通方案實施不久，又有員工繼續(xù)給公司提供了不少反饋意見。根據(jù)這些反饋，他們又改進溝通方案，同時還起用了“聚光燈管理”方法，推進、確保各種方案和任務的實行。并決定每季度都要針對員工的戰(zhàn)略意識做一次調查，調查結果要在人力資源部門的公告欄上公告，以此衡量所有員工在工作、學習上做得怎么樣。

　　評估反饋顯示，著重于將戰(zhàn)略和員工個體聯(lián)系起來的小型團體會議是最高效的，這可通過一個例子來證明。在一次以項目指南為核心議題的管理會議上，ST整體廚房公司舉行了兩次分組討論，第一次是關于“溝通戰(zhàn)略”的，第二次則聚焦于“戰(zhàn)略與個人”。兩次討論都收到了非常正面的反饋，相當多的與會者甚至覺得第二次討論，在諸如有效性、趣味性和適用性等方面都超出了他們的期望。一位與會者評論道：“將來應該召開更多這樣的討論。它幫助人們參與到公司的各項目中來，并指導他們如何與他人交流。”

　　考慮到管理層曾經(jīng)在是否改變一貫的會議形式，是否接納互動型的分組討論上猶猶豫豫，這些結果的意義就更為重大了。這也是ST整體廚房公司第一次將會議的焦點放在戰(zhàn)略上。很明顯，員工的戰(zhàn)略意識在穩(wěn)步上升。

　　從制定目標到看到成果，需要一個過程

　　雖然員工之間、部屬之間、部門之間在溝通上有了很多的進步，但劉總也注意到，整個團隊成員工作起來還是不太有激情，而且還經(jīng)常聽到有員工唉聲嘆氣，甚至有相當一部分人在這兒上班像是為了混日子，得過且過，看到不到他們有絲毫的上進心。于是，劉總從管理層開始著手“動力劍”的實施——展開“目標”討論會。通過目標討論會活動，整個ST公司的員工都很興奮，顯得激情高昂。他們整個團隊從來就沒有這么熱鬧過。員工們在結束了“目標”討論會后，都還沉浸在激動的氛圍中，每個人都在憧憬著自己的目標，好像這些目標明天馬上就可以實現(xiàn)。更重要的是他們的目標不再像以前一樣是虛無縹緲的，而是很實際的，它將和公司的目標一起獲得實現(xiàn)。

　　通過目標討論會活動，每位員工都認為他們可以比以往做得更好，公司的業(yè)績應該能走到行業(yè)的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他們突然發(fā)現(xiàn)自己兩三年來，白白浪費了好多時間，因為他們原來可以做得更好，只是當初沒有想到，也沒有人要求他們這么做。當他們按每日銷售量指標分配到各門店和分銷商那里去以后，發(fā)現(xiàn)完成每天的任務并不是很困難，有的甚至還覺得很輕松。所以每個人都自覺地把自己原定的目標提高了好多。

　　但是，在接下來的日子里，劉總并沒有獲得意想中的結果。他的情況和大多數(shù)企業(yè)的管理者一樣，在激情過后又回到了起點。劉總終于很深刻地理解了“橋歸橋，路歸路”這句話的含義，即激情終歸只是激情，行動終歸行動，這兩者是完成不同的。時間已經(jīng)過去一個多月了，劉總還是沒有看到有一個人能把那天會議上的激情轉變成能產(chǎn)生業(yè)績的行動。公司里除了原來的幾個業(yè)務員能真正為公司創(chuàng)點效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，劉總又召集各部門經(jīng)理開會。大家都一致認為他們每個部門都努力了，就是其它部門沒有配合好。銷售部說：產(chǎn)品總是出質量問題，企劃部的廣告片制作得不好，售后服務也不及時，這都影響他們的業(yè)績；售后服務也責怪起來說：有質量問題的產(chǎn)品太多，他們根本來不及服務，而且，銷售人員為了業(yè)績，經(jīng)常過度承諾，這讓他們雪上加霜；企劃部門不服氣，也站起來辯解，說銷售部老是不按方案執(zhí)行市場營銷方案，做起事情來全都按自己的意愿行事，廣告效果不好又來責怪他們，真是不公平……“好了，我知道了。”劉總實在聽不下去了，他說：“我們能不能換個角度來考慮問題？比如相想辦法與相關部門合作，而不是整天去說別人的問題，大家都互助合作，而不是各自單干。”

　　接著，劉總給大家講起了鴨子的協(xié)作精神：所有的鴨子都愿意接受團體的游動隊形，而且都實際協(xié)助隊形的建立。如果有一只鴨子落在隊形外面，它很快就會感到自己越來越落后，由于害怕落單，它便會立即回到鴨群的隊伍中。鴨子的領導工作，是由群體共同分擔的，雖然有一只比較大膽的鴨子會出來整隊，但是這只帶頭的鴨子疲倦時，它便會自動后退到隊伍之中，然后幾乎是在難以察覺的情況下，另一只鴨子馬上替補領導的位置。而在隊形后邊的鴨子不斷發(fā)出鳴叫，目的是為了給前方的伙伴打氣激勵。更重要的是，鴨子努力劃腳的時候你是看不見的，你能看到的永遠只是它們那悠哉悠哉地游動的樣子。這和優(yōu)秀團隊的運作很像，他們的腳在水面之下拼命的劃，你是感覺不出來的，除非你加入了他們的團隊之中與他們一同工作。否則，你只能看到他們露出水面的悠哉身影，你就會羨慕他們的悠哉生活，然后你就會學他們的樣，他們悠哉你也悠哉，實際上是別人在努力而你卻是在浪費時光，其結果你就是被別人遠遠的拋在了后面。

　　最后，劉總說：“革命尚未成功，同志還需努力！我們要向鴨子學習協(xié)作精神，我們一定能成功！”大家也一起握起拳頭高呼：“團結協(xié)作，我們一定能成功！”

　　確實，自此各部門之間的配合與協(xié)作比原來順了許多，而且大家都能原諒別人的過錯，并給予寬容。一個月以來，在產(chǎn)品質量、廣告宣傳、服務成本等方面都沒有改變的情況下，整個公司的業(yè)績竟然獲得了大幅度提升，在某些市場甚至有沖到前列的趨勢。[page]

　　“管理七劍”并不是各自獨立、互不相關的；它們之間是相輔相成、缺一不可的關系。“溝通劍”是管理成功的基礎，要施展“管理七劍”必須從“溝通劍”開始。所有的管理工作都離不開“溝通劍”。“動力劍”則是管理工作獲得進展的原動力，是個人與企業(yè)組織為之共同努力奮斗的目標，是燈塔，是啟明燈。在向燈塔前進的奮斗過程中，單獨工作是無法獲得最后成功的，團隊必須依靠“協(xié)作劍”才能在競爭中戰(zhàn)勝。同時，在前進的道路上，會有種種的障礙和問題發(fā)生，需要做出種種的選擇，因此“決策劍”在管理工作中變得尤其重要。沒有決策，在困難前面，員工將無法采取統(tǒng)一有力的行動，更無法集中資源進行有效地整合，并發(fā)揮更大作用。但決策要需要事實來支持的，所以，“事實劍”將在這里獲得充分發(fā)揮自己能耐的機會。“激勵劍”是施展其它劍法時經(jīng)常用到的，它起著催化劑的作用，在企業(yè)各種硬件都相同的情況下，“激勵劍”則是制勝的法寶。“心劍”與“溝通劍”一樣，它自始至終都應該被充分運用起來。與“溝通劍”不同的是，“心劍”是“管理七劍”的靈魂，管理要更上一層樓，要達到更高境界，修煉“心劍”是必須的。

　　本文將通過企業(yè)案例來描述如何應用“管理七劍”。這個案例都是基于真實客戶的歷史，但文中把人名和公司名稱隱去了。

　　一個企業(yè)的完美拯救

　　ST集團是一家多元化的耐用消費品企業(yè)，擁有家用電器、整體廚房和汽車等多家子公司，很多員工都因為自己能在ST公司上班而感到自豪。而作為ST整體廚房公司新任總經(jīng)理的劉總卻一直輕松不起來，也沒有什么自豪感。

　　因為三年來，ST整體廚房公司總是走在危險的邊緣，公司總部規(guī)定凡業(yè)績在被列入行業(yè)第七位以后的子公司將被關閉，ST整體廚房公司的業(yè)績排名卻一直在第六和第七位之間輪換著，成績總是不如人意。劉總前來接收工作的時候，他的前任對他說：“如果總部不給增加費用預算，誰都不可能扭轉ST整體廚房公司的虧損局面。希望你好運！”

　　劉總原來是在ST集團總部的戰(zhàn)略管理部門工作，對ST整體廚房公司的情況也有所了解。他的前任以及現(xiàn)任副總經(jīng)理都是ST集團三年前從國營企業(yè)里挖過來的。副總經(jīng)理做事小心謹慎，而劉總的前任則大手大腳，喜歡擺闊，兩個人經(jīng)常意見相佐。劉總希望自己能與這里的每一個人進行很好的合作。但到任一周以后，他發(fā)現(xiàn)，這里的一切遠比他想象的還要糟糕得多。

　　ST整體廚房公司虧損得已經(jīng)三個月發(fā)不出員工的工資，總部也不愿意為這些事情買單。因為財務顯示ST整體廚房公司是有錢的，但都在別人的口袋里，公司的應收帳款創(chuàng)歷史新高。同時，ST整體廚房公司也拖欠廣告公司制作費、媒體刊播費，因為這些廣告公司不了解ST整體廚房公司的財務情況，所以很放心地繼續(xù)為它服務，而沒有前來討債。讓劉總大跌眼鏡的是，這里的員工上班不準時，工作時間聚眾聊天、玩撲克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人拿公司的促銷品當作福利用。劉總問副總經(jīng)理為什么不管一下這些員工？回答是現(xiàn)在呆在辦公室里的員工基本都是計劃拿到工資就走人，他們并不是來上班的。他們覺得在這里收入微薄，工作環(huán)境險惡，工作時間長，在任職晉升體制中前途暗淡，這一切都使他們的士氣跌到谷底。他們不把公司的現(xiàn)狀向外說出去已經(jīng)是最好的表現(xiàn)了。另外，劉總在這里上班一個周以來，能接最多的電話是顧客投訴。

　　這一切，讓劉總一直喘不過氣來。一下子面對如此眾多的問題，應該如何處理呢？從劉總到任的第一天，各種問題就日夜困擾著他。最近，他獲得消息，如果ST整體廚房公司今年的業(yè)績沖不到前三甲，總部就算不關閉這家公司，也會把它賣掉。自從知道這個消息的那一天起，劉總每次走進辦公大樓時，腦子里就計算著：他還能在這兒呆多久？他會創(chuàng)造奇跡嗎？

　　種種問題讓劉總想起了管理七劍

　　早上八點，劉總已經(jīng)走到了電梯門口，電梯指示燈顯示八樓。“奇怪，誰會這么早來辦公室呢？”公司是八點半正式上班，一般情況下除了劉總不會有人這么早就來到辦公室的。正在等待和思考的片刻。“咚咚咚咚”，劉總看到業(yè)務部的羅經(jīng)理跑了過來。

　　“劉總，早！”

　　“早上好，羅經(jīng)理！你今天很早?。?？”劉總有點不解地問。

　　“企劃總監(jiān)要我早點過來幫他整理促銷品，說好是八點鐘，我已經(jīng)遲到了。”羅解釋他早來公司的原因。ST整體廚房公司的總體狀況雖然糟糕透頂，但劉總卻從這樣的員工身上感到一絲欣慰。但他實在又想不出有這么好的員工在這里服務，為何公司的業(yè)績就上不去。

　　“劉總，我有一個困難需要您幫忙。我們的一級代理商李總那邊出了點問題，我看您非得過去一趟不可，目前，他在價格上一分也不讓步。”羅經(jīng)理的態(tài)度幾乎是哀求。看來羅經(jīng)理的問題不小，作為新來的管理者，劉總需要通過為部屬解決一些實際問題來樹立自己的形象，于是，他說：“好吧，我們星期三過去吧？你最好先和李總通一下電話。”

　　上了八樓，劉總和羅經(jīng)理一同走進了促銷品存放間。企劃總監(jiān)一個人正在那兒忙碌著。劉總一看到新進的促銷品，臉色的笑容馬上就消失，立即問道。“你怎么買這些茶壺啊，這種款式也太難看了吧？昨天我在商廈里看到一種杯子很漂亮，你怎么沒把它們買來？”

　　“您不是同意我買這種茶壺的嗎？我還問過您呢！”企劃總監(jiān)一臉的委屈。

　　“我看都沒看到過樣品，我怎么知道你說的漂亮茶壺卻是這么難看！”話剛說出口，劉總就有一種莫名其妙的感覺，他不知道自己是在按正常的心態(tài)做事，還是特意在新的部屬面前表示他嚴格的一面。正在這個時候，銷售總監(jiān)也走了進來，他和劉總打了個招呼，就拿起一只茶壺，說：“這茶壺樣子不錯，價格應該不便宜吧？”“不。雖然樣子不錯，但價格卻特別便宜。昨天商場打對折促銷銷售，我進就了一批。”劉總一聽，火氣更大了，就罵了起來：“你還高興呢，做事不動腦子的，盡買這些沒有人要的滯銷品。光廉價有用嗎，我們要的是顧客喜歡的促銷品。”劉總的罵聲結束后，安靜了十秒鐘左右，銷售總監(jiān)走出了促銷品存放間，又回到了門口說：“劉總，商場里很多品牌都要打折銷售，我獲得的消息是他們將從明天早上開始打八折銷售。估計要持續(xù)多久我也不知道。我們怎么辦??？要跟上嗎？還是有別的措施？”

　　“這真是個麻煩！我能有什么辦法？總部不但沒有什么費用支持，連打折銷售都不允許。先看著吧！現(xiàn)在不要去管它。”“好的。”銷售總監(jiān)一聽轉身就走。

　　劉總回到自己的辦公室里剛剛坐下。辦公室主管就小心翼翼的進來，“劉總，我想和您說一個事。”

　　“什么事？”

　　“您昨天扣了我一分績效考核分，我想向您解釋一下，其實前天晚上是售后服務部的人最后離開辦公室的，燈應該是由最后離開辦公室的人來關。所以，我認為……”

　　“不要說了，我還以為是什么大事，不就一分嗎？對你的工資不會有什么大影響。再說你是辦公室管理人員，你走時沒有提醒他們關燈，不扣你的扣誰的？”辦公室主管看到劉總不高興，嚇得趕緊溜了出來。其實她下班的時候已經(jīng)提醒過售后服務部的人，可能是他們忘了。

　　劉總閉上眼睛，想著到ST整體廚房公司以后經(jīng)歷的種種情景，發(fā)現(xiàn)公司里的問題主要表現(xiàn)為信息傳達與接收之間存在差異的溝通障礙，使計劃無法獲得正確實施；員工對企業(yè)目標認識上的障礙，它使員工看不到團隊目標與個人目標之間的關系，員工干勁不足；員工團隊協(xié)作的障礙，它讓很多人的努力失去了應有的功效；激勵制度極不公平，它令員工灰心喪氣、士氣低落；以及員工之間、員工與企業(yè)之間存在不同價值觀上的障礙，也就是團隊內部和外部反對管理決策的力量——隨著思考的深入，劉總的思路越來越清晰。而且這種問題對于他來說，有似曾相識的感覺，他想到了在學習“管理七劍”的時候，授課老師曾經(jīng)對這些問題作了深入淺出的分析。

　　于是劉總決定，解決ST整體廚房公司當前問題的最佳方案就是啟用“管理七劍”。

　　從溝通方案開始

　　想到就要做到。劉總是個行動主義者，他立即召集ST整體廚房公司的中高層管理人員開會。他說：“通過這幾天與大家的接觸，我發(fā)現(xiàn)各位工作都非常努力，但同時我也發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)常因為溝通不良而做了很多無用功。今天，我請大家來，就是想聽聽我們在溝通上都存在哪些問題，我們應該如何解決？”劉總的開明讓大家感到會議很輕松，經(jīng)理們都踴躍發(fā)言。

　　行政總監(jiān)說：“在ST整體廚房公司里，不同部門、不同級別的員工之間溝通存在障礙是一個普遍現(xiàn)象，我認為解決的辦法是根據(jù)員工的實際情況，傳達更具針對性的信息，使信息簡單清晰、生動活潑，便于員工理解。不要每個部門都用自己的專業(yè)術語、自己的習慣與他人溝通。”

　　“ST整體廚房公司從來就沒有正式的溝通團隊，而管理層已經(jīng)分身乏術，我建議從各部門組織一些具有寫作和創(chuàng)意才能的員工組成一個跨部門團隊，同時利用外部資源進行溝通。”企劃總監(jiān)說。

　　銷售總監(jiān)說：“不愿讓競爭對手獲悉公司的戰(zhàn)略和績效的解決辦法不是把這些信息存放在高層管理者那里，而是盡可能多地和員工溝通，這樣做的收益遠大于風險。”

　　“目前公司小事就是電話、電子郵件，大事就大型團體會議，我覺得這種過度依賴電子郵件和大型團體會議之類信息貧乏且冷冰冰的溝通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互動會議及表彰會之類的多種媒介進行溝通。”一位業(yè)務經(jīng)理說。

　　通過了熱烈的討論，最后，在管理層的共同努力下，ST整體廚房公司制定出了高水平的、詳細的溝通計劃，并使用多種媒介反復傳遞信息，將所有可利用的渠道都利用起來了。從各種渠道按照傳遞的信息量從最豐富到最貧乏依次排列，那就是：員工會議、小型團體會議、培訓班、電子郵件、大型團體會議、錄像、公司快訊、宣傳手冊和企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)。

　　溝通方案實施不久，又有員工繼續(xù)給公司提供了不少反饋意見。根據(jù)這些反饋，他們又改進溝通方案，同時還起用了“聚光燈管理”方法，推進、確保各種方案和任務的實行。并決定每季度都要針對員工的戰(zhàn)略意識做一次調查，調查結果要在人力資源部門的公告欄上公告，以此衡量所有員工在工作、學習上做得怎么樣。

　　評估反饋顯示，著重于將戰(zhàn)略和員工個體聯(lián)系起來的小型團體會議是最高效的，這可通過一個例子來證明。在一次以項目指南為核心議題的管理會議上，ST整體廚房公司舉行了兩次分組討論，第一次是關于“溝通戰(zhàn)略”的，第二次則聚焦于“戰(zhàn)略與個人”。兩次討論都收到了非常正面的反饋，相當多的與會者甚至覺得第二次討論，在諸如有效性、趣味性和適用性等方面都超出了他們的期望。一位與會者評論道：“將來應該召開更多這樣的討論。它幫助人們參與到公司的各項目中來，并指導他們如何與他人交流。”

　　考慮到管理層曾經(jīng)在是否改變一貫的會議形式，是否接納互動型的分組討論上猶猶豫豫，這些結果的意義就更為重大了。這也是ST整體廚房公司第一次將會議的焦點放在戰(zhàn)略上。很明顯，員工的戰(zhàn)略意識在穩(wěn)步上升。

　　從制定目標到看到成果，需要一個過程

　　雖然員工之間、部屬之間、部門之間在溝通上有了很多的進步，但劉總也注意到，整個團隊成員工作起來還是不太有激情，而且還經(jīng)常聽到有員工唉聲嘆氣，甚至有相當一部分人在這兒上班像是為了混日子，得過且過，看到不到他們有絲毫的上進心。于是，劉總從管理層開始著手“動力劍”的實施——展開“目標”討論會。通過目標討論會活動，整個ST公司的員工都很興奮，顯得激情高昂。他們整個團隊從來就沒有這么熱鬧過。員工們在結束了“目標”討論會后，都還沉浸在激動的氛圍中，每個人都在憧憬著自己的目標，好像這些目標明天馬上就可以實現(xiàn)。更重要的是他們的目標不再像以前一樣是虛無縹緲的，而是很實際的，它將和公司的目標一起獲得實現(xiàn)。

　　通過目標討論會活動，每位員工都認為他們可以比以往做得更好，公司的業(yè)績應該能走到行業(yè)的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他們突然發(fā)現(xiàn)自己兩三年來，白白浪費了好多時間，因為他們原來可以做得更好，只是當初沒有想到，也沒有人要求他們這么做。當他們按每日銷售量指標分配到各門店和分銷商那里去以后，發(fā)現(xiàn)完成每天的任務并不是很困難，有的甚至還覺得很輕松。所以每個人都自覺地把自己原定的目標提高了好多。

　　但是，在接下來的日子里，劉總并沒有獲得意想中的結果。他的情況和大多數(shù)企業(yè)的管理者一樣，在激情過后又回到了起點。劉總終于很深刻地理解了“橋歸橋，路歸路”這句話的含義，即激情終歸只是激情，行動終歸行動，這兩者是完成不同的。時間已經(jīng)過去一個多月了，劉總還是沒有看到有一個人能把那天會議上的激情轉變成能產(chǎn)生業(yè)績的行動。公司里除了原來的幾個業(yè)務員能真正為公司創(chuàng)點效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，劉總又召集各部門經(jīng)理開會。大家都一致認為他們每個部門都努力了，就是其它部門沒有配合好。銷售部說：產(chǎn)品總是出質量問題，企劃部的廣告片制作得不好，售后服務也不及時，這都影響他們的業(yè)績；售后服務也責怪起來說：有質量問題的產(chǎn)品太多，他們根本來不及服務，而且，銷售人員為了業(yè)績，經(jīng)常過度承諾，這讓他們雪上加霜；企劃部門不服氣，也站起來辯解，說銷售部老是不按方案執(zhí)行市場營銷方案，做起事情來全都按自己的意愿行事，廣告效果不好又來責怪他們，真是不公平……“好了，我知道了。”劉總實在聽不下去了，他說：“我們能不能換個角度來考慮問題？比如相想辦法與相關部門合作，而不是整天去說別人的問題，大家都互助合作，而不是各自單干。”

　　接著，劉總給大家講起了鴨子的協(xié)作精神：所有的鴨子都愿意接受團體的游動隊形，而且都實際協(xié)助隊形的建立。如果有一只鴨子落在隊形外面，它很快就會感到自己越來越落后，由于害怕落單，它便會立即回到鴨群的隊伍中。鴨子的領導工作，是由群體共同分擔的，雖然有一只比較大膽的鴨子會出來整隊，但是這只帶頭的鴨子疲倦時，它便會自動后退到隊伍之中，然后幾乎是在難以察覺的情況下，另一只鴨子馬上替補領導的位置。而在隊形后邊的鴨子不斷發(fā)出鳴叫，目的是為了給前方的伙伴打氣激勵。更重要的是，鴨子努力劃腳的時候你是看不見的，你能看到的永遠只是它們那悠哉悠哉地游動的樣子。這和優(yōu)秀團隊的運作很像，他們的腳在水面之下拼命的劃，你是感覺不出來的，除非你加入了他們的團隊之中與他們一同工作。否則，你只能看到他們露出水面的悠哉身影，你就會羨慕他們的悠哉生活，然后你就會學他們的樣，他們悠哉你也悠哉，實際上是別人在努力而你卻是在浪費時光，其結果你就是被別人遠遠的拋在了后面。

　　最后，劉總說：“革命尚未成功，同志還需努力！我們要向鴨子學習協(xié)作精神，我們一定能成功！”大家也一起握起拳頭高呼：“團結協(xié)作，我們一定能成功！”

　　確實，自此各部門之間的配合與協(xié)作比原來順了許多，而且大家都能原諒別人的過錯，并給予寬容。一個月以來，在產(chǎn)品質量、廣告宣傳、服務成本等方面都沒有改變的情況下，整個公司的業(yè)績竟然獲得了大幅度提升，在某些市場甚至有沖到前列的趨勢。[page]

　　管理者只有廣納良言、實事求是才能服眾

　　劉總到ST整體廚房公司上任已經(jīng)有的半年，并且取得了不錯的成績：公司的應收帳款已經(jīng)縮到近乎為零；公司也不再拖欠相關合作單位的各種費用；令人感到更高興的事，是公司在整個華東市場的占有率已經(jīng)升到前五名，銷售額與第四名不相上下。藝高人膽大，有業(yè)績的人膽子更大。劉總在ST整體廚房公司的領導地位不容置疑，慢慢地，他獨裁的管理風格也顯現(xiàn)出來了；各部門經(jīng)理們有業(yè)績在那里放著，也敢說話了。他們認為劉總雖然很有能力，但希望劉總在做決策時也要聽聽大家的意見，畢竟，大家都在為ST整體廚房公司服務，多一個腦袋一分力量。這一提醒，讓劉總想起了“決策劍”，想起了“集思廣益是管理決策的原則”。

　　劉總很實在，也很大肚，知錯就改。他立即運用起“決策劍”，并利用一個星期的時間，把如何用好“決策劍”的技法傳授給各部門經(jīng)理。一時間，公司形成了一種“虛心學習，善于納諫”的氛圍。很多一直困擾著劉總的問題，很多就有了解決方案，而且這些解決方案大多都是不需要增加成本的基礎上就可以把問題解決，達成目標。

　　任何事情都是過猶不及。當ST整體廚房公司“虛心學習，善于納諫”的氛圍達到頂峰的時候，一些形式主義開始出現(xiàn)。一些心術不正的員工，為了拿到更多的“進諫獎”，不惜把某些問題放大，甚至暗中制造問題，然后提出改進建議或解決辦法。幸好有人發(fā)現(xiàn)了這種苗頭，把問題反映到劉總那里。正在為ST整體廚房公司的“虛心學習，善于納諫”之風而得意的時候，沒想到卻已開始“泛濫成災”。劉總當然意識到這個問題的嚴重性。他馬上借機召開了一個全體員工大會，開始在全ST整體廚房公司上下實施“事實劍”——在全公司展開了轟轟烈烈的“實事求是”整風運動，貫徹把“把事實追問到底”、“行動以事實為依據(jù)”的精神。

　　“實事求是”整風運動著實讓整個ST整體廚房公司成熟了很多。劉總“能放能收”的管理能力在這里也獲得了極大發(fā)揮。整個ST整體廚房公司，從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品生產(chǎn)，從市場營銷戰(zhàn)略到前線終端促銷，從戰(zhàn)略管理到對一個螺絲釘?shù)母鼡Q，都表現(xiàn)出極大沉穩(wěn)。

　　企業(yè)要有大飛躍，有效激勵必不可少

　　人類自古就有“共苦容易，同甘難”。中國企業(yè)更是如此，ST公司也不例外。當大家形成一個利益共同體，在向目標奮斗的過程中，每個人都非常努力，不分你我，不計得失。但在快要成功時，人們便開始患得患失，注意力開始從向目標奮斗的行動中轉移到如何分配即將到來但未到手的成果上來。結果便在快要到達成功的“沸點”時熄火了，所有的努力也因此而付之東流。

　　幸好，劉總已經(jīng)意識這到這些問題對企業(yè)的危害性，因而及時地揚起了“激勵劍”，順利地把ST整體廚房公司推向了成功的舞臺。

　　由于前期開展的“實事求是”整風運動使得各項工作都做得比較扎實，ST整體廚房公司的各個部門也都不同程度地獲得了一些可喜的成績，公司連連開了幾個慶功會。但在慶功會散場時，劉總的耳邊聽到一些表示不滿的聲音。這讓劉總意識到自己的對團隊激勵方面做得實在不足。于是他重新修煉了“激勵劍”。首先，劉總改變了ST整體廚房公司一慣的“公平、同等”激勵原則，重新實施了新的激勵政策，即“要公平，必須不同”，相同了就是不公平。因為通過實施，他深刻地認識到：在不同的區(qū)域或者不同的部門工作，獲得同樣業(yè)績所付出的努力不同的，因為他們面對的困難是不同的，因此，對這種同樣業(yè)績的人應該進行不同激勵；而在接受同等激勵的人中，每個人的需要不一樣，也需要對他們進行不同形式的激勵，才會獲得預期的效果。在實施“激勵劍”的過程中，劉總發(fā)現(xiàn)講究激勵的方式方法變得極其重要。比如同樣獎勵一位非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理十萬元，不同的激勵方法會獲得完全不同效果：如果你把十萬元裝在一個信封里，在表彰大會上著重地放到他手里，他回到家里打開一看，他心理可能會想：老板真小氣，幫助賺了幾千萬，才給我十萬元。因為在這個時候，這位經(jīng)理除了關注獎金的數(shù)額，其它一切都被拋到九霄云外。如果稍微改變一下方式，在表彰大會上給的信封里，只裝有八萬元，然后在表彰會結束后，把這位優(yōu)秀經(jīng)理請到辦公室，對他說：“公司非?？粗叵衲氵@樣的優(yōu)秀經(jīng)理人，也非常感謝你家人對你工作的支持。考慮到你常年在外為公司奔波，冷落了妻子，也沒時間看望父母，因此，公司決定拿出一萬元來感謝你的妻子，感謝她對公司的支持，這是公司的一點心意。另外這一萬元送給你父母，感恩于他們?yōu)楣攫B(yǎng)育了你這么一個優(yōu)秀的人才。”同時，劉總又召集管理層，制定了激勵制度，規(guī)定：無論如何，管理層在進行激勵時一定要讓大家知道發(fā)生了什么，不要因為獎勵某個員工而影響了團隊，也不因為團隊而得罪了某個員工，一定要處理好個人與團體的關系……

　　通過對“管理七劍”的融會貫通，劉總在ST整體廚房公司揮動的“激勵劍”，劍劍顯效。公司也因此大受裨益，獲得質的飛躍，一下子從行業(yè)第二梯隊沖到了第一梯隊。

　　修煉心劍，把管理推向高境界

　　通過近一年的時間，ST整體廚房公司的員工通過對溝通劍、動力劍、協(xié)作劍、決策劍、事實劍、激勵劍的操練與運用，整個企業(yè)的業(yè)績已經(jīng)獲得了明顯的上升。但“百技不如一誠”，在競爭對手的重拳反擊下，整個隊伍還顯不夠沉穩(wěn)。劉總也知道，“管理七劍”的前六劍都屬于技能方面的，企業(yè)要獲得更高層次的競爭力，要把管理推向更高境界，心劍不得不修。

　　劉總看著辦公室墻上掛的ST整體廚房公司價值觀“誠實、誠信、認真、超越”，感覺說得挺好，但不知道員工是如何想的。他走了一遍辦公樓，除了大廳、餐廳、復印室及大樓里所有的公共場所，大多數(shù)管理人員和經(jīng)理的辦公室里都掛著，一共是18份。但當劉總與中層管理人員溝通時，一位部門經(jīng)理卻肯定地說，他從這些文件旁邊走過數(shù)百回了，可是沒有一次注意到它們，別人更不用說了。

　　問題很明顯，ST整體廚房公司的員工們根本就沒看見這些價值觀，更別說奉行了。

　　劉總認為，真正的領導藝術，是讓手下想要跟隨管理者，而不是強迫他們跟隨，組織一個團隊的最好方法，就是找到對手下和管理者都同時認可的價值觀。

　　于是，劉總在一個星期五上午10點召開了中層管理者會議。

　　人都到齊后，劉總宣布了會議的兩項議程，一是，為了讓員工更多地了解他自己而安排的總經(jīng)理自我剖析特別會議；二是，請讓大家共同討論一下公司和個人的價值觀問題。

　　劉總的自我剖析結束后，他說：“你們中的大多數(shù)人在一起已經(jīng)有好幾年了，但可能仍然不夠了解。所以，我想知道，你們在工作之外喜歡做些什么？”

　　討論讓所有人都大吃一驚。幾乎每一次當某個人說出對他們真正重要的東西時，會議室里的其他人就會得出某種聯(lián)系：有人談到對狗的喜愛，有人喜歡在休息的時候做些園藝，有人喜歡登山訓練，夢想成為一名登山運動員，也有人是彩票狂熱者。。。。。。

　　就這樣過了40分鐘，我決定進入下一個階段，挖掘得更深入一點。

　　“我們做營銷的動力是什么？”

　　“我認為是想要控制自己的命運。”有人回答說，“我們在工作時，既督促著每個人，也對自己的表現(xiàn)提出高要求。營銷也一樣，應該是一種責任。”

　　劉在白板上寫了責任。依照這樣的程序繼續(xù)下去，他讓每個人暢談了為什么他們工作之外的興趣是重要的。每次當一個人解釋了他的理由之后，劉總要求團隊的其他人推導這些原因背后的價值觀。不到半小時，他就在白板上寫了32個價值觀：

　　責任、平衡、培養(yǎng)、獨立、成就、超越、商業(yè)成功、公平、尊重、勤奮、誠信、優(yōu)秀、精確、信賴、靈活、簡單、個人成功、友善、幽默、樂趣、家庭團結、團隊精神、努力工作、溝通、奉獻、信任、客房滿意、可靠、遠見、創(chuàng)造力、信心、受到關注。

　　劉總解釋說：“不管你走到哪里，你總是同一個人。你工作的時候，同你在家和游玩的時候，沒有什么區(qū)別，除非你精神分裂了。因此，你的行為反映了你對生活的態(tài)度，你的態(tài)度是為你的信念服務。這些態(tài)度和信念來源于對你而言更為重要的東西，你的價值觀。我們的價值觀，決定了我們經(jīng)營方式的全部，我們如何雇傭員工，如何獎勵員工，我們同客戶之間的關系，我們的服務哲學，我們如何相互影響等等。”

　　劉總在價值觀清單的旁邊畫了三個方框，并在里面寫上：“價值觀”決定“信念和態(tài)度”，“信念和態(tài)度”決定“行為”。他解釋了這張圖表的前因后果，并著重強調這里的“決定”是雙向的：行為為你的態(tài)度服務，態(tài)度又為你的信念服務，而你的信念建立在一個很重要的層面——你的價值觀之上。

　　劉總指著會議室墻上掛著的加框文件，ST公司價值觀18個復本中的一個，說：“沒錯，它們曾經(jīng)是ST整體廚房公司的價值觀，雖然它不是由團隊共同創(chuàng)造的。不過，ST整體廚房公司原來的價值觀有兩個沒有列在剛才我們所說的清單里。所以，我想把它加入到清單里面來。”

　　面對長達34條的價值觀清單，劉總推薦了一個辦法：每個人可以投3票，可重復選擇相同的價值觀。

　　最后，結果出來了。劉總選擇了5個得票最多、最受贊許的價值觀：客戶滿意度、信任、溝通、超越、尊重。這些價值觀考慮得很周到，與會者都表示同意。

　　最后，劉總要求整個公司的員工都參與進來，確認這些價值觀，限定完成時間為三天。作為ST整體廚房公司的新來的總經(jīng)理，劉總給所有的員工發(fā)了一封電子郵件的問卷，邀請員工發(fā)表評論，提出新的價值觀。

　　對此，劉總和管理層還確定了三個基本原則：讓每個人都參與進來，建立一套更多員工認可的價值觀；必須明確地溝通公司所期望的行為；監(jiān)督并獎勵正確的行為。

　　又一個星期五上午10點，大家都聚集在會議室里，會議一開始，劉總就公布了員工討論的結果：超過90％的員工在24小時人就回復了，并且，很多人增加到6個：客戶滿意度、信任、溝通、超越、尊重和誠實。

　　接下來必須要解決是如何在整個公司里執(zhí)行這個以價值觀為基礎的文化？這才是真正的挑戰(zhàn)。經(jīng)過討論，決定把管理層是分成四組，每組負責提出一個解決方案，下次會議時帶這解決方案回來。

　　會議如期舉行，四個小組都拿出讓人滿意的解決方案。

　　第一組，將核心價值觀作為工具運用，他們希望能夠一起建立一個新的以價值觀為基礎的遠景。

　　第二組急切地進行下一步。他們建立了一種巧妙的方式，通過公司的內部網(wǎng)絡，收集員工們的價值觀，并將這些價值觀與公司的核心價值觀整合、統(tǒng)一，然后，再傳達公司的核心價值觀和遠景目標。

　　第三組讓整個團隊評價他們的溝通計劃母本。這個母本涉及了三個層面：信息、聽眾和溝通平臺。他們全面地回顧了誰需要了解ST整體廚房公司的價值觀、愿景和任務，然后得出結論，存在五種主要的聽眾：客戶、員工、股東、同行業(yè)以及普通大眾。

　　最后，第四組提交了一個獎勵和認可機制，以契合其他人已經(jīng)展示過的成果。他們設計了一種新的工作描述格式，把價值觀的描述建立于其中。此外，他們還做了一張很大的墻面海報，上面寫著“在這里我們如何做事，為什么這樣做”。這樣，公司的文化就得到了明確的定義。

　　更重要的是，第四組還詳細地制訂了針對工作職責與行為方式的相應獎懲機制：獎勵承擔工作區(qū)域職責和符合公司價值觀的行為，處理和規(guī)范那些違背職責、公司價值觀及公司文化的行為。

　　中午時分，員工們不僅列出一個全面的價值觀啟動執(zhí)行計劃的綱要，而且在此過程中也得到了快樂。自始至終，他們的做法體現(xiàn)了核心價值觀中的各個要素：信任、尊重、客戶滿意度、溝通、誠實和超越。

　　價值觀成就凝聚力，凝聚力成就冠軍

　　接下來的日子里，整個ST整體廚房公司的員工因為這些共同的價值體系而團結成為整體。員工們都形成了共同的價值觀，凝聚力就有了基礎，在共同價值觀的指導和規(guī)范下，自然也形成團體精神，團體精神愈強，則凝聚力就愈大。

　　現(xiàn)在的ST整體廚房公司，價值觀已經(jīng)形成了一面旗幟，它能極大地激發(fā)員工高昂的斗志和參與企業(yè)建設發(fā)展的積極性。它能使員工把自己的思想、情感、行為與整個企業(yè)聯(lián)系起來，自覺地把個人生命融入企業(yè)的生命，把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標，達到一種“整體效果”。員工與企業(yè)有了一種息息相關的命運感以及同甘共苦的歸屬感。在實踐中員工們已經(jīng)認識到，企業(yè)的興亡和發(fā)展必然影響到每一個員工的幸福和發(fā)展，并在下意識中將自己與企業(yè)融為一體，為企業(yè)的興衰起伏，相應地表現(xiàn)出自豪喜悅和痛苦悲憤的情感體驗，從而也樹立起“企業(yè)榮則我榮”“我與企業(yè)共存亡”的理念。這種理念增強了員工為振興企業(yè)獻身的事業(yè)責任感和使命感。這是形成凝聚力的直接動力。有了強烈的事業(yè)責任感和使命感，企業(yè)的員工就會充分發(fā)揮個體的主觀能動性，從而使企業(yè)凝聚力發(fā)揮出積極的作用，這種強烈的事業(yè)責任感和使命感，使企業(yè)員工自覺以主人翁的態(tài)度來關心企業(yè)的發(fā)展，以主人的身份從事各自的工作。

　　為了幫助ST整體廚房公司更上一層樓，劉總借機加強教育這一環(huán)節(jié)，通過開展形式多樣的教育活動，利用各種宣傳媒介與教育手段，結合行業(yè)形勢，加強對員工的集體主義、合作精神教育，加強有利于凝聚力形成的文化心理、價值觀和發(fā)展目標的教育。同時，為ST整體廚房公司引入良好的競爭機制，增加形成企業(yè)凝聚力的外部刺激因素。使員工們更加努力，有危機感，從而激發(fā)潛在的熱情。

　　從劉總到第一天算起，總共十一個月，ST整體廚房公司在整個華東市場，不管是銷售量還是銷售額，業(yè)績都是名列第一。