TCL吹響國內(nèi)企業(yè)暴富終結(jié)號
2009-05-09 23:52:46 挖貝網(wǎng)
最近幾天，TCL迎來了難得的春天，四月三十日，TCL集團發(fā)布2008年首季報告，主營業(yè)務(wù)收入87.81億元，其中凈利潤4.49億元。對TCL的重新崛起，資本市場反應(yīng)強烈，五一假期之后，TCL位列股市上漲幅最高的五支股票之一，這種漲停也許放到兩類公司之間的對比背景，就更加體會到一個結(jié)論，那就是中國一流企業(yè)群正在分化：一類是“魯莽而沖動”地擁抱國際化之后艱難贏利的“TCL類”公司，另一類是“老謀深算”靠股權(quán)投資輕易贏利上百億的“雅戈爾類”公司。
記得過去看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆。沃爾頓的自傳時，對其中的一句話印象深刻：人們都認為沃爾瑪是一夜暴富，但有誰知道，為這一天，我們整整奮斗了20年！
同樣，在這次首季業(yè)績發(fā)布報告會上，李東生也感慨萬千：“TCL國際化的過程，付出了巨大的代價，但是，經(jīng)歷了這三年，TCL相對于國內(nèi)同行，會更有競爭力，這就像一個人得過病之后，就會擁有免疫力。”
其實就贏利本身而言，數(shù)字本身并沒有多大意義，真正的意義在于賺錢背后所代表的價值觀。我們之所以給那些在真正的成熟市場的勝利者，如對華為，如對ＴＣＬ以尊敬，是因為我們尊敬的是他們賺的每一分錢，所代表的市場競爭程度與團隊努力程度。
所以，我們看到中金公司對TCL的評價是：從長期看，我們?nèi)钥春迷摴驹谙M電子類行業(yè)的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)歷了國際化多業(yè)務(wù)整合后，TCL集團將不斷完善國際化管理團隊，并有望通過資源的優(yōu)化配置，形成真正的全球競爭力。
形成全球競爭力！這樣的評價，我們多希望在中國更多的一流企業(yè)身上看到呀！在中國改革經(jīng)歷了第30年頭之后，中國優(yōu)秀企業(yè)的整體突破，一定是體現(xiàn)在全球競爭力，而不是所謂的國內(nèi)領(lǐng)先上，盡管國內(nèi)領(lǐng)先也很重要。但現(xiàn)實的困境是，中國最優(yōu)秀的這一批企業(yè)的“國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢”，很可能正是他們走向“世界級卓越”的敵人！這正如《優(yōu)秀到卓越》一書中所提醒的那樣，“優(yōu)秀往往是卓越的敵人”，中國優(yōu)秀企業(yè)要想真正成為世界級企業(yè)，可能必須要經(jīng)歷一個坎，那就是要用“全球經(jīng)營智慧”來代替“中國特色的經(jīng)營智慧”！
用柳傳志的話來說：“一個企業(yè)做到200多億元的銷售額，占到國內(nèi)市場份額近三成，到了這時候企業(yè)的發(fā)展就算是碰到了天花板了，下一步究竟是走國際化還是多元化肯定是企業(yè)不得不考慮的問題。”聯(lián)想的實踐證明了這一點，聯(lián)想用２００１年到２００４年三年多的多元化（其實也就是機會主義的增長方式）經(jīng)歷，證明了唯有國際化才能超越增長的天花板。
而用李東生的話來說，那就是：“在國際市場上，電子消費產(chǎn)品中，凡是有競爭力的企業(yè)，都是國際化的企業(yè)。國際化是中國消費電子企業(yè)，包括TCL在內(nèi)所有企業(yè)持續(xù)成長的必由之路".
我想他們比任何人都懂這種選擇意味著什么？國際化道路不是暫時的贏利問題，而是中國優(yōu)秀企業(yè)如何長期持續(xù)增長的戰(zhàn)略選擇問題。所以，當遍體鱗傷的ＴＣＬ重新站起來的時候，TCL的經(jīng)歷就對中國的大多數(shù)企業(yè)來說，是一筆無法估量的財富，因為這是一條所有中國優(yōu)秀企業(yè)必須選擇的道路！
那么，TCL的國際化，給我們提供了哪些財富？我個人認為主要有三個方面：
第一：戰(zhàn)略層面的財富。ＴＣＬ證明了中國優(yōu)秀企業(yè)整體的成功經(jīng)驗，在國際舞臺上是不適用的。所以，中國優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是，不走出去，似乎就問題還不大，一旦走出去，問題就會暴露無遺。就象李東生本人說的那樣，ＴＣＬ為什么一并購就失控，是因為 “企業(yè)還是按原來的習慣運作”！TCL的管理方式在國內(nèi)是有代表性的，這就提醒那些到現(xiàn)在為止，仍然熱愛“國內(nèi)斗”的優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在的“習慣運作”重復(fù)的越多，未來“失控甚至死亡”的可能性越大！
第二：運營層面的財富。中國相當一批優(yōu)秀企業(yè)，在運營中存在一種傾向，即重硬件輕軟件，重經(jīng)驗輕調(diào)查研究，在這一點上TCL的教訓不可謂不深刻。在TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，由于認為阿爾卡特手機公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此TCL就自己設(shè)計了收購方案。雖然省了幾百萬歐元咨詢費，但并購后僅2004年第四季度就出現(xiàn)了3000萬歐元虧損，省了小錢卻交了大學費。
李東生這樣提醒后來人：“跨國并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風險。”
第三：團隊層面的財富。在經(jīng)歷了四年的國際化之后，李東生過去羽翼散盡，萬明堅、袁信成、胡秋生、王康平、易春雨、楊偉強先后隱退。現(xiàn)在的TCL基本上是一支以國際化人才與本土人才并存的新團隊，也許我們還記得因特爾的創(chuàng)始人格魯夫《只有偏執(zhí)狂才能才能生存》中，描寫的因特爾轉(zhuǎn)型所發(fā)生的一切：轉(zhuǎn)折期是一個由下到上的爭吵（讓混亂統(tǒng)治一切），到由上到下統(tǒng)一思想（讓戰(zhàn)略統(tǒng)治一切）的動態(tài)過程。
格魯夫的結(jié)論非常明確，當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，經(jīng)濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實，不是所有的人都能安全到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。”
我們現(xiàn)在看看聯(lián)想的管理團隊，其中有多少國際化人才？國際化轉(zhuǎn)型對中國優(yōu)秀企業(yè)的管理團隊意味著什么？那些活躍在電視上的“管理精英”未來有多少能夠存活？實在令人擔心。
記得過去看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆。沃爾頓的自傳時，對其中的一句話印象深刻：人們都認為沃爾瑪是一夜暴富，但有誰知道，為這一天，我們整整奮斗了20年！
同樣，在這次首季業(yè)績發(fā)布報告會上，李東生也感慨萬千：“TCL國際化的過程，付出了巨大的代價，但是，經(jīng)歷了這三年，TCL相對于國內(nèi)同行，會更有競爭力，這就像一個人得過病之后，就會擁有免疫力。”
其實就贏利本身而言，數(shù)字本身并沒有多大意義，真正的意義在于賺錢背后所代表的價值觀。我們之所以給那些在真正的成熟市場的勝利者，如對華為，如對ＴＣＬ以尊敬，是因為我們尊敬的是他們賺的每一分錢，所代表的市場競爭程度與團隊努力程度。
所以，我們看到中金公司對TCL的評價是：從長期看，我們?nèi)钥春迷摴驹谙M電子類行業(yè)的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)歷了國際化多業(yè)務(wù)整合后，TCL集團將不斷完善國際化管理團隊，并有望通過資源的優(yōu)化配置，形成真正的全球競爭力。
形成全球競爭力！這樣的評價，我們多希望在中國更多的一流企業(yè)身上看到呀！在中國改革經(jīng)歷了第30年頭之后，中國優(yōu)秀企業(yè)的整體突破，一定是體現(xiàn)在全球競爭力，而不是所謂的國內(nèi)領(lǐng)先上，盡管國內(nèi)領(lǐng)先也很重要。但現(xiàn)實的困境是，中國最優(yōu)秀的這一批企業(yè)的“國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢”，很可能正是他們走向“世界級卓越”的敵人！這正如《優(yōu)秀到卓越》一書中所提醒的那樣，“優(yōu)秀往往是卓越的敵人”，中國優(yōu)秀企業(yè)要想真正成為世界級企業(yè)，可能必須要經(jīng)歷一個坎，那就是要用“全球經(jīng)營智慧”來代替“中國特色的經(jīng)營智慧”！
用柳傳志的話來說：“一個企業(yè)做到200多億元的銷售額，占到國內(nèi)市場份額近三成，到了這時候企業(yè)的發(fā)展就算是碰到了天花板了，下一步究竟是走國際化還是多元化肯定是企業(yè)不得不考慮的問題。”聯(lián)想的實踐證明了這一點，聯(lián)想用２００１年到２００４年三年多的多元化（其實也就是機會主義的增長方式）經(jīng)歷，證明了唯有國際化才能超越增長的天花板。
而用李東生的話來說，那就是：“在國際市場上，電子消費產(chǎn)品中，凡是有競爭力的企業(yè)，都是國際化的企業(yè)。國際化是中國消費電子企業(yè)，包括TCL在內(nèi)所有企業(yè)持續(xù)成長的必由之路".
我想他們比任何人都懂這種選擇意味著什么？國際化道路不是暫時的贏利問題，而是中國優(yōu)秀企業(yè)如何長期持續(xù)增長的戰(zhàn)略選擇問題。所以，當遍體鱗傷的ＴＣＬ重新站起來的時候，TCL的經(jīng)歷就對中國的大多數(shù)企業(yè)來說，是一筆無法估量的財富，因為這是一條所有中國優(yōu)秀企業(yè)必須選擇的道路！
那么，TCL的國際化，給我們提供了哪些財富？我個人認為主要有三個方面：
第一：戰(zhàn)略層面的財富。ＴＣＬ證明了中國優(yōu)秀企業(yè)整體的成功經(jīng)驗，在國際舞臺上是不適用的。所以，中國優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是，不走出去，似乎就問題還不大，一旦走出去，問題就會暴露無遺。就象李東生本人說的那樣，ＴＣＬ為什么一并購就失控，是因為 “企業(yè)還是按原來的習慣運作”！TCL的管理方式在國內(nèi)是有代表性的，這就提醒那些到現(xiàn)在為止，仍然熱愛“國內(nèi)斗”的優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在的“習慣運作”重復(fù)的越多，未來“失控甚至死亡”的可能性越大！
第二：運營層面的財富。中國相當一批優(yōu)秀企業(yè)，在運營中存在一種傾向，即重硬件輕軟件，重經(jīng)驗輕調(diào)查研究，在這一點上TCL的教訓不可謂不深刻。在TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，由于認為阿爾卡特手機公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此TCL就自己設(shè)計了收購方案。雖然省了幾百萬歐元咨詢費，但并購后僅2004年第四季度就出現(xiàn)了3000萬歐元虧損，省了小錢卻交了大學費。
李東生這樣提醒后來人：“跨國并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風險。”
第三：團隊層面的財富。在經(jīng)歷了四年的國際化之后，李東生過去羽翼散盡，萬明堅、袁信成、胡秋生、王康平、易春雨、楊偉強先后隱退。現(xiàn)在的TCL基本上是一支以國際化人才與本土人才并存的新團隊，也許我們還記得因特爾的創(chuàng)始人格魯夫《只有偏執(zhí)狂才能才能生存》中，描寫的因特爾轉(zhuǎn)型所發(fā)生的一切：轉(zhuǎn)折期是一個由下到上的爭吵（讓混亂統(tǒng)治一切），到由上到下統(tǒng)一思想（讓戰(zhàn)略統(tǒng)治一切）的動態(tài)過程。
格魯夫的結(jié)論非常明確，當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，經(jīng)濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實，不是所有的人都能安全到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。”
我們現(xiàn)在看看聯(lián)想的管理團隊，其中有多少國際化人才？國際化轉(zhuǎn)型對中國優(yōu)秀企業(yè)的管理團隊意味著什么？那些活躍在電視上的“管理精英”未來有多少能夠存活？實在令人擔心。
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