寶潔和它的創(chuàng)意交易所

　　寶潔創(chuàng)新資產(chǎn)集市落戶中國(guó)。成員：個(gè)人、研究機(jī)構(gòu)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　當(dāng)在超市購(gòu)物時(shí)，如果只認(rèn)準(zhǔn)寶潔自己研發(fā)的品種，那么在其豐富的產(chǎn)品線中，有很多商品將會(huì)就此從你的購(gòu)物清單中永遠(yuǎn)去除。這其中還包括一些知名品牌推出的產(chǎn)品，比如佳潔士的旋轉(zhuǎn)牙刷或是玉蘭油的新生系列。

　　但即便如此，也沒有人敢輕視這家全球最大的日用消費(fèi)品巨頭產(chǎn)品推陳出新的能力。是的，它只不過是在別人還將“研發(fā)”一詞仍然當(dāng)作形容企業(yè)創(chuàng)新實(shí)力的一個(gè)時(shí)髦用語(yǔ)時(shí)，較早地就開始用另一個(gè)新詞——“聯(lián)發(fā)”來取代了。

　　繼18個(gè)月以前上線的“聯(lián)系+發(fā)展”（簡(jiǎn)稱“聯(lián)發(fā)”）寶潔全球網(wǎng)站之后，今年3月26日，寶潔在中國(guó)和日本也同時(shí)啟動(dòng)了相應(yīng)版本。而這一看似普通的簡(jiǎn)單移植之舉背后，則掩藏著更為深遠(yuǎn)的含義。要知道，2000年這一概念的形成契機(jī)，正是寶潔身陷泥潭之際。而彼時(shí)的困難程度，則絲毫不亞于眼下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　從實(shí)驗(yàn)室到創(chuàng)意集市

　　對(duì)于寶潔來說，用持續(xù)翻新的功能和品種來不斷挑逗消費(fèi)者的感官是極為重要的。由于其大多數(shù)產(chǎn)品的購(gòu)買模式還是屬于品牌識(shí)別度并不高、消費(fèi)者單純出于新鮮嘗試而無(wú)需仔細(xì)考量的多樣化購(gòu)買類型，所以一旦一段時(shí)期內(nèi)沒有新想法出現(xiàn)，其既有產(chǎn)品就極有可能淹沒于其它各色同類產(chǎn)品之中，而喜新厭舊的消費(fèi)者們這時(shí)也會(huì)毫不猶豫地轉(zhuǎn)向別的品牌。

　　其實(shí)，擁有170余年歷史的寶潔，向來不缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新精神。早在上個(gè)世紀(jì)六十年代，它就曾因發(fā)明了世界上首款一次性紙尿褲幫寶適，而徹底顛覆了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。不過長(zhǎng)年來，發(fā)動(dòng)類似“革命”的使命完全是落在寶潔內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室和其研發(fā)人員身上的。這帶來的問題是，雖然研發(fā)費(fèi)用大大高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—其每年在這方面的投資超過20億美元，幾乎是聯(lián)合利華的兩倍，同時(shí)也約為雅芳、高樂士、勁量、漢高、金佰利、歐萊雅和利潔時(shí)的總和—但這家巨頭對(duì)其專利的利用率卻只有10％，而其中真正在市場(chǎng)上獲得成功的創(chuàng)新產(chǎn)品比率，也僅維持在35％左右的行業(yè)平均水平上。

　　當(dāng)2000年夏天寶潔現(xiàn)任CEO雷富禮上臺(tái)時(shí)，除了需面對(duì)如此的成本壓力外，寶潔的明星產(chǎn)品佳潔士牙膏和幫寶適紙尿褲，也已經(jīng)將市場(chǎng)首位的寶座讓給了高露潔和金佰利的好奇紙尿褲，寶潔股票從年初的118美元驟降到52美元。

　　所有這些困境都在敦促雷富禮盡快做出改變，而這個(gè)改變就是打破內(nèi)部藩籬，將新品的開發(fā)工作一半交由外部—這種維基式的開放式協(xié)作創(chuàng)新模式最早由IBM公司所采用。“經(jīng)歷了一段時(shí)間后我們才意識(shí)到，自己的發(fā)明能力并不比任何人強(qiáng)。”雷富禮曾說，“我們擅長(zhǎng)的只是將新的品牌與產(chǎn)品送達(dá)至消費(fèi)者。”

　　在創(chuàng)建自己的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站以前，寶潔更多的是利用其它中介網(wǎng)站建立全球性的聯(lián)系。比如2001年從禮來制藥公司獨(dú)立出來的InnoCentive，其作用是為有問題需要解決的公司找到手中握有解決方案的人。當(dāng)寶潔與其簽約成為“求解人”后，即可在非公開的論壇里匿名張貼自己需要解決的疑難雜癥以及懸賞金額。而任何在InnoCentive注冊(cè)的人都有權(quán)利“揭榜”。

　　通過此舉，寶潔發(fā)現(xiàn)，利用來自外部那些具有可操作性的主意，加上其自身在科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的實(shí)力，可以達(dá)到更快推出價(jià)廉物美產(chǎn)品的效果。2006年，已有超過半數(shù)的寶潔新產(chǎn)品和技術(shù)通過這個(gè)途徑取得。2007年，其收到個(gè)人企業(yè)家、大學(xué)、研究所和公司提交的創(chuàng)意超過5000個(gè)。目前，新品達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的比率也增長(zhǎng)到了50％.

　　至于為何還“多此一舉”地創(chuàng)建自己的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站，寶潔公司亞太區(qū)研發(fā)總裁阿爾。梅因格特（Al Maingot）向《環(huán)球企業(yè)家》解釋：“這會(huì)讓外界更容易和寶潔聯(lián)系起來，從而使我們能夠成為外界發(fā)明者的首選合作伙伴。”而這種借由品牌力量打造的循環(huán)流動(dòng)的創(chuàng)新機(jī)制，對(duì)于任何公司來說，都會(huì)是一個(gè)珍貴的資產(chǎn)—尤其是在蕭條時(shí)期。

　　聯(lián)動(dòng)

　　由于這種開放面對(duì)的大多是中小型合作者，所以通過聯(lián)發(fā)模式獲得像幫寶適那樣顛覆性創(chuàng)新的案例，概率其實(shí)是極其微小的。而包括寶潔在內(nèi)，所有采取開放式創(chuàng)新的公司也從來沒有放棄過自己獨(dú)立創(chuàng)造一款永載史冊(cè)產(chǎn)品的想法。然而一個(gè)事實(shí)是，消費(fèi)品領(lǐng)域已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒有這種擁有持續(xù)盈利能力的突破性產(chǎn)品了，近來人們常做的只是品牌和產(chǎn)品線的延伸。

　　不過另一方面，也正如雷富禮所說，創(chuàng)新并不應(yīng)該僅僅是單一產(chǎn)品的發(fā)明，它將成為一種涵蓋商業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)過程—的確，即使如幫寶適，也有衰落的一天。

　　其實(shí)，在寶潔內(nèi)部有一整套既高度系統(tǒng)化又適用于不同類型的創(chuàng)新組織架構(gòu)。比如“寶潔創(chuàng)新基金”就被專門用于高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的創(chuàng)意—這相當(dāng)于在公司內(nèi)部成立一個(gè)投資公司，全權(quán)負(fù)責(zé)創(chuàng)新的初步概念、設(shè)計(jì)、管理和鑒定工作，并最終將成功的想法交給合適的業(yè)務(wù)單位。Futureworks則專注于那些能夠創(chuàng)造全新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，也就是具有顛覆意義的產(chǎn)品。 而在流程上，即使某個(gè)想法得到認(rèn)可并進(jìn)入產(chǎn)品上市系統(tǒng)后，其團(tuán)隊(duì)也在每一重要環(huán)節(jié)上需進(jìn)行嚴(yán)格的“繼續(xù)還是停止”的抉擇。

　　而聯(lián)發(fā)網(wǎng)站則是將所有這些串聯(lián)起來的平臺(tái)。寶潔大中國(guó)聯(lián)系和發(fā)展部技術(shù)外聯(lián)經(jīng)理金浩芳博士向本刊介紹，在過去18個(gè)月收集到的3700個(gè)創(chuàng)意提案中，已有幾十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入到了寶潔的深度評(píng)估環(huán)節(jié)，其中一個(gè)提案更會(huì)變成寶潔即將上市的產(chǎn)品。寶潔內(nèi)部甚至衍生出了一種職業(yè)“技術(shù)經(jīng)紀(jì)人”（金浩芳即是其中的一位），他們像獵人般通過網(wǎng)絡(luò)以及專利文獻(xiàn)，搜尋各種問題的解決方案。

　　實(shí)際上不僅是在公司內(nèi)部，整個(gè)行業(yè)通過這種聯(lián)發(fā)的模式也達(dá)到了某種良性的循環(huán)。在寶潔的合作伙伴名錄中，不乏很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名字。比如其速易潔除塵刷，就完全承接的是尤妮佳公司產(chǎn)品在北美的銷售權(quán)。雙方在紙尿褲和女性護(hù)理品類有著直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但尤妮佳一款主要面對(duì)日本市場(chǎng)的新型除塵撣卻引起了寶潔的興趣，于是寶潔不僅要求尤妮佳幫自己在加拿大工廠里興建了一模一樣的生產(chǎn)線，甚至還原樣使用了后者的產(chǎn)品廣告。而通過此次合作，寶潔相當(dāng)于創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)品品類，擁有該產(chǎn)品專利的尤妮佳則借由寶潔強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，將其地方性的創(chuàng)新成果推廣到了全球。

　　之于寶潔那些無(wú)數(shù)沒有走向研發(fā)階段或者中途擱置的創(chuàng)意，聯(lián)發(fā)網(wǎng)站還有另一個(gè)功用：把“包袱”甩給別人。如今，它的一種將羅漢果提取物應(yīng)用于飲料產(chǎn)品的專利權(quán)，就使一家中國(guó)公司成為了許多頂級(jí)飲料品牌的供應(yīng)商。

　　而這其中也揭示出這種模式目前面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。在聯(lián)發(fā)全球網(wǎng)站收到的方案中，來自中國(guó)的不足20個(gè)，來自日本市場(chǎng)的也僅有30個(gè)。所以，如何挖掘和充分利用亞洲創(chuàng)意力量，也正是寶潔眼下發(fā)布中文和日文網(wǎng)站的初衷。“相比日本拓展現(xiàn)有產(chǎn)品合作的重點(diǎn)，在中國(guó)，寶潔則希望借助其強(qiáng)大的工藝和制造能力。”寶潔公司亞太區(qū)“聯(lián)系+發(fā)展”總監(jiān)埃西.恰特吉對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　對(duì)于已經(jīng)花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)從單純研發(fā)向聯(lián)發(fā)轉(zhuǎn)型的寶潔來說，也許下一步需要回答的是，這種模式究竟能走多遠(yuǎn)。