用養(yǎng)生智慧，談中小企業(yè)如何“過冬”

　　“冬氣之應(yīng)，養(yǎng)藏之道”的養(yǎng)生智慧

　　經(jīng)濟(jì)態(tài)勢的突然轉(zhuǎn)變，商業(yè)領(lǐng)袖們嗅到了“冬天”的味道。阿里巴巴的馬云、華為的任正非告誡中小企業(yè)——中國經(jīng)濟(jì)的“冬天”來了！甚至預(yù)言：2009年、2010年還會更加困難。

　　那么，中小企業(yè)該如何“過冬”呢？

　　我們認(rèn)為：冬氣之應(yīng)，養(yǎng)藏之道——出自中國養(yǎng)生智慧第一書的《黃帝內(nèi)經(jīng)》，給了很好的回答。中國智慧講求四季養(yǎng)生，如同企業(yè)在不同的環(huán)境里，要做不同的事情，這樣才能應(yīng)天之序，天人合一，健康成長。冬天到了，要講求“閉藏”，就是要關(guān)閉開泄的氣機(jī)，要收藏。對企業(yè)而言就是要內(nèi)主收斂、外主收藏、慢發(fā)展，才能“去寒就溫”，保持身體的溫暖，度過冬天。

　　內(nèi)主收斂，成為專家型撕裂者

　　首先，修剪業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略聚焦，成為延伸性臃腫品牌的撕裂者。

　　趁著在“冬天”里的時機(jī)，去整合力量，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦，到推廣聚焦，才有機(jī)會去撕裂領(lǐng)導(dǎo)者。已經(jīng)進(jìn)行品牌延伸的、成為臃腫型品牌的、表面酷似行業(yè)老大的品牌，想執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略是無比的困難的，因?yàn)檫@樣不符合他們擴(kuò)張的野心，更不符合他們所認(rèn)同的營銷邏輯——擴(kuò)張，才能勝利。最經(jīng)典的被專家型品牌撕裂的是海爾。海爾品牌的產(chǎn)品延伸至家電領(lǐng)域里的10多個品類，分散了精力，空調(diào)賣不過格力、電視賣不過康佳、廚房電器賣不過老板、小家電賣不過美的、電腦賣不過聯(lián)想……海爾應(yīng)該聚焦冰洗品類，收縮戰(zhàn)線。

　　其次，專家型品牌還應(yīng)該在“冬天”里做深產(chǎn)業(yè)鏈，做實(shí)技術(shù)優(yōu)勢，掌握更多的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。企業(yè)競爭的原點(diǎn)在產(chǎn)品，只有在產(chǎn)品方面積蓄、具備充足的創(chuàng)新能力、技術(shù)實(shí)力，才能保障后期的營銷階段，步步為營。“三鹿事件”中暴露出中國奶業(yè)企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)鏈的劣勢，失控的奶源環(huán)節(jié)，成為整體衰落的罪魁禍?zhǔn)住Ｗ罱?ldquo;奶源”又成為了洋牛奶攻擊國產(chǎn)奶的著力點(diǎn)。

　　最后，理順廠商關(guān)系，打通經(jīng)脈；強(qiáng)化企業(yè)文化、理念的建設(shè)、技能的培訓(xùn)，讓經(jīng)銷商、企業(yè)員工增強(qiáng)情感上的認(rèn)同，增加企業(yè)的凝聚力。甚至對企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該加強(qiáng)制度、文化的建設(shè)。進(jìn)行人才儲備，等待“春天”的來臨。

　　外主收藏，到廣闊的二、三線城市去

　　根據(jù)我們的觀察，“冬天”來臨，出口受挫的珠三角企業(yè)，很多開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，卻不約而同地集中在了一線城市。但，一線城市占全國人口的比重就只有3％左右，二、三線城市加起來要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一線城市。比省會小的地級市，全國就有380多個，這個市場比省會市場還要大。用史玉柱的話說，中國市場呈金子塔狀，越往下，就越大。

　　大企業(yè)通過資金和長時間的運(yùn)作，在一線城市，基本占據(jù)了絕對優(yōu)勢。后來者、中小企業(yè)只有避實(shí)就虛，在“冬天”到人家瞧不起的地方、意料不到的地方去，打分散孤立之?dāng)常拍苋〉镁植康貐^(qū)的相對優(yōu)勢。

　　另外，關(guān)于對外推廣方面，并不是說“冬天”就應(yīng)該去“冬眠”，偃旗息鼓，品牌不露臉了。而應(yīng)該放棄大眾廣告的投放，省下資金，貼補(bǔ)線下公關(guān)活動的投入。同樣可以保證品牌的合理暴光率。

　　并且，公關(guān)策劃、新聞報道、贊助活動還能更好地達(dá)到口碑效應(yīng)，增加傳播信息的可信度。

　　“慢品牌”最具生命力

　　生長在大興安嶺的、緩慢生長的針葉林，要比生長迅速、生活在熱帶雨林里的闊葉林耐用程度高的多，生命力也長久的多?？焖龠^渡成長會消弱生命力，自然界是這樣，品牌世界也一樣。

　　王老吉自1995在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資建廠，到了8年后的2003年才出現(xiàn)起色，銷售額才突破1億大關(guān)，取得6億的成績，07年（含盒裝）達(dá)到90個億。紅牛用了4年時間，使銷售額達(dá)到1000萬美元，又用了5年，時間使銷售額達(dá)到1億美元。微軟，用了10年時間，才使銷售額達(dá)到1億美元。沃爾瑪，用了14年時間，才使銷售額達(dá)到1億美元。

　　反而快速建立的品牌，最后都銷聲匿跡了。比如：央視標(biāo)王“秦池”、愛多VCD、小霸王、火爆全國的亞細(xì)亞等。

　　“冬天”里的中小企業(yè)，應(yīng)該比大企業(yè)更有耐心和恒心。根據(jù)一份研究報告，創(chuàng)業(yè)期間的小企業(yè)，跨入到強(qiáng)勁增長的良性發(fā)展階段，美國需要6年，中國需要4年，才會出現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更何況在“冬天”里的情況。

　　我們認(rèn)為：經(jīng)受的起惡劣環(huán)境的考驗(yàn)、時間考驗(yàn)的企業(yè)、品牌，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和品牌的進(jìn)化，具備打造強(qiáng)大品牌的智慧和基因。