出賣匯源：揭密朱新禮出售心路

　　朱新禮賣匯源肯定有隱情、肯定有無奈，但不太可能是單方面被投資者“脅迫”。他對《中國企業(yè)家》說，“就憑我的性格，誰能綁架我？我是那種人嗎？！”朱不是一個隨隨便便將自己命運交給別人的人，不然，匯源走不到今天。

　　出售決定的最終觸發(fā)點可能有“陰差陽錯”（朱新禮語）的地方，但從根本上，它一定出于朱新禮本人的意愿。匯源必被出售的伏筆，早在這些年的發(fā)展中就被埋下。

　　這些“伏筆”正是制約匯源獨立成長的一道道桎梏：

　　外部環(huán)境。中國的金融政策、資本環(huán)境從一開始對匯源這樣的民營飲品企業(yè)的支持就很有限，匯源不得不費力地一再跟境外投資者共舞、博弈，到海外上市，最終在境外資本的推動下選擇出售，而國內(nèi)，也沒有合適的接盤者。

　　匯源自身。在努力開拓消費市場的同時，它沒有及時完成向現(xiàn)代治理企業(yè)的進化。朱新禮雖然將匯源推向了海外資本市場、成為一家公眾公司，但遺憾的是，看上去他沒能利用好IPO的契機，大力改善公司的治理機制、提升管理水平，導致公司增長后勁不足。

　　在匯源受困于自身突破與增長的同時，“兩樂”等國外產(chǎn)業(yè)巨頭這些年從沒停止過對匯源的追逐。這是一起非意外的“收割”。

　　誰更需要匯源？是對中國市場雄心勃勃的可口可樂，還是將匯源一手帶大的創(chuàng)始人，或者喝著可樂罵匯源的網(wǎng)上“憤青”？

　　其實，這就是一筆市場交易，成或不成，監(jiān)管者當以現(xiàn)行監(jiān)管法規(guī)定奪之。人們應當理解并尊重朱新禮的決定。然而，這并不意味著我們準備對此案的發(fā)生放棄更深層的思考——中國之大，為何托養(yǎng)不起一個獨立的匯源，只能讓它落入國外大產(chǎn)業(yè)資本之手？這會是更多質(zhì)地良好、長勢不錯的中國本土品牌的命運嗎？匯源被賣，不是朱新禮一人的無奈。

　　朱新禮“放下”與“舍棄”匯源，實則令匯源得到了安全。他以一種看似突兀的方式善待了匯源、善待了股東，輿論與環(huán)境也應該善待朱新禮，并且，拿出更大的誠意去善待那些還在奮力打拼、還在路上的“準朱新禮”們。如果我們真愛本土公司、本土品牌，就不要等到它們不得不出售時才萬眾一心地表達吧。

　　以一個漂亮的價格，8月31日當晚，朱新禮在收購協(xié)議上簽下了自己的名字。

　　三天后市場獲悉，可口可樂提議以最高196億港元的現(xiàn)金總額收購匯源果汁全部已發(fā)行股份、可轉(zhuǎn)債及期權(quán)。如果交易完成，匯源果汁董事長、實質(zhì)控股股東朱新禮將因此獲得74億港元的現(xiàn)金收益。在這筆迄今外資對國內(nèi)企業(yè)控股權(quán)最大的收購案中，每股12.2港元的收購價正好曾是匯源果汁股價曾達到過的峰值，而一年以來，這家中國市場上果汁市場份額第一的公司股價江河日下，在交易達成一致前幾天跌至3.51港元的谷底。

　　現(xiàn)場

　　為了告別的聚會

　　“我絕不會辱沒‘中國企業(yè)家’這個稱號！”中秋晚會快散的時候，有些醉意的朱新禮在夜空下如此大聲喊了幾遍

　　匯源的中秋晚會

　　這里仍然是朱新禮的王國。

　　他看著臺下廣場上，圍坐在幾十桌酒席旁的數(shù)百位匯源員工。他說：“今年的中秋有點兒特別，可口可樂收購匯源，震驚了中國也震驚了世界。我們目前仍處在輿論的風口浪尖上，處在令人揪心的十字路口。”

　　在廣場上聆聽的還有匯源集團總部所在地、北京順義區(qū)北小營鎮(zhèn)政府的官員，還有一些駐當?shù)氐奈渚俦?。他們聽到朱新禮的道歉，為囿于聯(lián)交所規(guī)定未能提前披露消息。“匯源的這次決定，”朱新禮繼續(xù)說，“是完全尊重股東意愿的，考慮到股民的利益、員工的利益，考慮到發(fā)展16年的企業(yè)，怎樣為果農(nóng)、為我們的國家、為我們一萬三千名員工、我們?nèi)珖南M者做出更好的貢獻。這個決策將來會得到時間的證明，我們是正確的。”

　　朱展示出他一貫的良好口才。他再一次說明“品牌無國界”。他說他相信“可口可樂會把匯源當兒子一樣養(yǎng)”。像許多中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人一樣，朱讓人感覺到他身上濃郁的政治家色彩。當他大聲問臺下的匯源員工對發(fā)揚光大匯源品牌有沒有信心，當回答聲在廣場上山呼海嘯時，誰會懷疑，這里仍然是朱新禮的王國。

　　與此相關(guān)，在回答《中國企業(yè)家》關(guān)于出售匯源是否“誤入圈套”時，朱說：“誰能強迫我賣？我是大股東，這個公司的實際控制人，員工哪一個跟我沒感情？哪個中層不是我手把手培養(yǎng)起來的？誰能說我必須賣？我今天說，就是送給哪個企業(yè)，我要不合作，它也玩兒不了。”即使所有人都認為朱在說大話，達能也不會，它在宗慶后那里聽到過類似說法。

　　晚會的節(jié)目有突出的山東風味。一位女員工用山東方言聲情并茂地講述了一個冗長乏味的笑話。秧歌。合唱。當朱新禮用雙手為臺上的演員打拍子時，一位女下屬立即站起來號召員工們一同行動。高潮出現(xiàn)了。朱新禮被請上臺表演一個魔術(shù)。他已經(jīng)喝了一些酒，很興奮，像魔術(shù)師一樣弄了些玄虛后，突然伸出右手，大拇指上出現(xiàn)了一個放光的“紅眼睛”。朱的表演得到了狂熱的喝彩。“要不要再來一個？”朱大聲問。他一共表演了五次。

　　朱因此表現(xiàn)出他可愛的一面。廣場上的氣氛也更加活躍。在一定程度上，這是一位心思讓人難以捉摸的老板。“對于你，這次收購只是一個好的交易嗎？”第二天，我曾通過手機短信問朱。“是。”他回復。面對公眾，他說出的理由要復雜得多。

　　晚會將結(jié)束的時候，臺上音箱里傳出一首幾乎已絕跡的歌曲，《把根留住》。顯然，它是經(jīng)過挑選的。沒有什么人注意到它。這首悲壯而煽情的歌曲并不符合晚會的主題，也不符合朱新禮“品牌無國界”的講話精神。播放者完全沒有領會這個交易的性質(zhì)？還是他對此有堅定的個人看法？

　　“請大家注意安全。”主持人在臺上囑咐。

　　“誰說注意安全？”朱新禮開玩笑地喊道。

　　數(shù)百人幾分鐘內(nèi)撤得干干凈凈。“什么企業(yè)的團隊能做到這樣？”朱問我。

　　“這么好的團隊，為什么要賣掉？”我反問。

　　“你幼稚。”朱說。

　　朱講的故事和另外的可能性

　　首先證明一點，朱新禮的“兒子和豬”理論由來已久，并非為這次收購而生。

　　至少2007年《中國企業(yè)家》就達能和華平入股匯源采訪他的時候，他已經(jīng)在使用。“賣企業(yè)是中國市場經(jīng)濟發(fā)展的一個階段，”那一次，朱說，“是很正常的一個現(xiàn)象。認為企業(yè)只應該賣產(chǎn)品不應該賣企業(yè)，不對。中國企業(yè)家把企業(yè)當作兒子，歐美當作養(yǎng)豬，我認為既要養(yǎng)豬又要養(yǎng)兒子。但是兒子也并不愿意你一直養(yǎng)著他，他要成長，大了你管理不了了，再不賣就會在溝通、管理、創(chuàng)新上出現(xiàn)很多問題。”

　　這一次，朱新禮延續(xù)了這種說法。他說，匯源的戰(zhàn)線拉得太長，從種子、苗子、果樹、果園、果子、加工、生產(chǎn)到質(zhì)量、品牌、銷售、貨架，“這么長的產(chǎn)業(yè)鏈，我不撐著沒有接下來的人能撐著”。“品牌很小的時候你可以拎著走，稍微大點兒得背著走，再大就得頂?shù)筋^上。越大越脆弱。一旦有個三長兩短，對股東怎么解釋？員工怎么辦？國有企業(yè)有59歲現(xiàn)象，他是考慮退出以后個人利益怎么辦，我快60了，我得考慮我的股東股民員工怎么辦。我不得好好交給一個人、一個大企業(yè)，好好把它發(fā)揚光大？你想想我還能交給誰呀？你說在中國我能找著誰交呀？”

　　朱否認還有別的途徑可以確保品牌萬無一失。“我每時每刻都在考慮，怎么把風險降到最低。按現(xiàn)在的股市，再熬3年，股價也不一定達到12塊2.是不是還有更好的辦法？我肯定比你們比專家想得多，可以說每天都在想。我為什么17年沒休過一個星期天？我除了工作也在想。不是自己的能力達不到，16年每一天既要大踏步前進，又要隨時防范風險。亮劍精神，你是為了戰(zhàn)死還是戰(zhàn)勝??？”

　　朱所說的難題在一些專家看來是家族企業(yè)共同面臨的問題。他們說，盡管匯源是上市公司，但是并未完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。而一些與朱親近的人則講述了一些更為具體的事例。他們問道，經(jīng)常聽說某個公司上市創(chuàng)造了多少個億萬富翁，但是在匯源你聽說過嗎？

　　朱接著講他的故事。中國13億人，每年人均果汁消費量不到1公升，是發(fā)達國家的1/40.匯源目前一年純果汁的銷售額只有6億元，全國人均幾毛錢。“我做了16年了。”朱說。16年來，朱從上游果汁原料出口延伸到下游果汁生產(chǎn)，就是為了解決中國千萬果農(nóng)“賣果難”。但是，他一己之力有限?，F(xiàn)在，他“好不容易把兩樂、老牛（牛根生）、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、華旗、茹夢、農(nóng)夫山泉等二十幾家企業(yè)都引進來做果汁了”，目的已經(jīng)達到。“我抽身到上游去，支持下游，下游做好了為了消化上游，良性循環(huán)。”

　　“兩頭兒都做你有這么大能耐嗎？不顧此失彼才怪。”朱問道。

　　匯源剛發(fā)布的2008年中期業(yè)績顯示，銷售額和毛利都較去年同期有明顯下降。這意味著，匯源的增長出現(xiàn)了問題。那么，部分原因很可能來自朱所“引進來”的二十幾家果汁生產(chǎn)商。從這個角度看匯源選擇退出，也順理成章。

　　這一次，朱新禮沒有對中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)出批評。去年，他曾對《中國企業(yè)家》說，中國的企業(yè)融資渠道非常窄，基本靠銀行，因此受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要收走，中國的民營企業(yè)萬般無奈才走出售企業(yè)、出售股份的路。他舉例說，像蒙牛，不得不搞“魔鬼協(xié)議”，華龍方便面，不得不找日本人，條件也非常苛刻。“中國上萬億美元外匯儲備，沒有一個很好的機制把這筆錢拿出來1000億或者500億來搞一個投資機構(gòu)，扶植成長型企業(yè)、中小型企業(yè)，只能用人家的錢。

　　企業(yè)買地、建廠房、買設備、生產(chǎn)、做品牌、做市場，五年才能一個循環(huán)。銀行只給你一年，而且只能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿出來，一動不能動了，第二年再貸下來。這對你影響多大？一旦買廠房買設備，流動資金就沒了，做廣告的錢都沒有，工資也發(fā)不了，惡性循環(huán)。“

　　“中國民營企業(yè)的資金鏈大都高度緊張。”華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍峰說，“飲料是資金密集型行業(yè)，尤其如此。中國一無產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，二無資本戰(zhàn)略，民營企業(yè)得不到支持，而企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情是在衰減的。做得這么累，面臨這么大的誘惑，憑什么不賣？”當年，彭劍峰曾經(jīng)問何伯權(quán)為什么賣掉樂百氏，何回答：“太累，太辛苦了。”

　　朱新禮講的故事馬上要結(jié)束了。“就不要再問‘你就沒個人接著辦下去嗎’，沒意義。那些果農(nóng)多可憐。我1983年拉著水果到上海、南京、揚州去賣，賣不完，果農(nóng)交了運費，在城市里卸下來還得交罰款，錢是公家的，不是我的，我也給他免不了運費。千方百計幫他把水果處理掉，賠得一塌糊涂，回來那些果農(nóng)在沂蒙山區(qū)砍樹。多慘呀。20年果農(nóng)賣果難，沒一個人好好研究一下這么多水果怎么辦。好不容易一個企業(yè)家弄到錢去關(guān)心農(nóng)村農(nóng)業(yè)農(nóng)民了，受到這么多指責，這是一個浮躁的時代，浮淺，不成熟。

　　“你們這些有影響的人為什么不去做這些積德行善的事？逮住一個企業(yè)家，說不可思議呀，問為什么品牌沒國界呀？為什么當豬賣呀？有意義嗎？我說真要有上帝的話，絕對會懲罰在這些事上做文章的人。越說我越氣我告訴你。”

　　當一個商業(yè)故事的寓意上升到道德高度，它在顯露講述者真誠的同時會招來更大的懷疑。當然，僅僅是懷疑，并不能證實道德高度的虛假。另有一些接近朱新禮的人認為，他很可能會選擇做投資，但未必親自去管理。鑒于朱的憤怒，那么，他一部分資金做果汁行業(yè)的上游，一部分用來投資，也是一個說得過去的結(jié)局。

　　朱新禮講述的故事與外界的猜測的區(qū)別是，前者主動，終成善果，后者被動，忍痛割愛。而無論如何，結(jié)果都是，匯源必然要賣掉。

　　收購本身還有一些細節(jié)，朱目前還不能說。9月11日匯源的中秋晚會前，我們問他可以理解這起收購是你主導的吧？他沒直接說是或不是，只四個字：“陰差陽錯。”在次日的手機短信里，他解釋道：“往往一件大事并不是你想做就做得成的。‘大事’是說能稱作‘大事’的事，也就是很復雜、不是一兩個人能左右得了。”這是什么意思呢？是說面臨一個“再熬三年”也不一定能達到的價格，大小投資者的意愿不可違背？還是出售企業(yè)早有準備，可口可樂提供了一個絕佳的機會？

　　“我絕不會辱沒‘中國企業(yè)家’這個稱號！”中秋晚會快散的時候，對著幾個朋友，有些醉意的朱新禮在夜空下如此大聲喊了幾遍。

　　回溯

　　一個人的背影

　　無論匯源與何種類型的資本合作，管理上引進何種人才，匯源從很大程度上始終是朱新禮一個人的匯源

　　獨力博弈資本

　　56歲的朱新禮代表匯源獨自完成了這筆中國市場上規(guī)模最大的外資對本土企業(yè)的并購交易，就連匯源的香港法律顧問美富律師事務所也是在簽約之后才被告知此事。

　　朱甚至沒有為匯源方面聘用獨立投行。瑞銀集團投資銀行部中國區(qū)主席蔡洪平以財務顧問身份給朱新禮提了些建議，但據(jù)知情人士說，“參與有限”。

　　該知情人士說，交易各方在深圳談判期間，蔡洪平有次給他電話，不無抱怨加無奈地說，我就看見朱總在房間里一個人轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，也沒人商量……

　　從交易公布開始，市場上有傳言稱，朱新禮因疏忽曾與達能、華平簽下“捆綁協(xié)議”，受到后兩者的出售意愿裹挾，他不得不讓出其所持有的近42％匯源控股權(quán)。但事實上，朱新禮否認這樣一份具有脅迫色彩的協(xié)議的存在。“就憑我的性格，誰能綁架我？我是那種人嗎？”他對《中國企業(yè)家》說。

　　雖然早年是因為“債務原因”（匯源某離職高管語）從山東遷至北京，但在創(chuàng)建并做大了北京匯源這個香餑餑之后，這位果汁國王在很長時間里再也沒有缺過資本的青睞。朱新禮對本刊記者說：“不算可樂，這幾年，四次股權(quán)變動，都沒對匯源有傷害。不管德隆多么強大，統(tǒng)一怎么聰明，達能怎么狡猾，每次變動匯源都達到一個新的平臺。”

　　確實，在跟入股匯源的財務或戰(zhàn)略投資者“過招”的過程中，朱新禮始終保持著強勢主導的地位。2003年，在斥資8億元高調(diào)買下與德隆的“分手權(quán)”后，資金鏈因此而緊張的匯源開始尋找下一個戰(zhàn)略合作者（參見《中國企業(yè)家》2005年第8期封面文章《朱新禮的資本戰(zhàn)爭》）。2005年，匯源引進了臺灣統(tǒng)一集團時，朱新禮展現(xiàn)了強烈的自信。當時統(tǒng)一自己的市盈率才12倍，朱新禮就以匯源未來三年2.5億元純利的預期，要求對方以20倍市盈率入股。商談之后，雙方同意統(tǒng)一以2.12億美元的價格，受讓匯源35％的股權(quán)。但統(tǒng)一向匯源投了1.2億美元以后，后續(xù)資金的進入因種種原因難以到位。

　　匯源當時已經(jīng)啟動上市進程。在朱新禮的授意下，當時主管匯源資本運作的路長青開始另覓投資者。2006年4月，匯源與荷蘭銀行、香港惠理基金達成協(xié)議，獲得2000萬美元的資金。5月，又進一步與華平基本確定了入資事宜。由于統(tǒng)一的入股價作為參照，華平當時主管此項目的冷雪松同意了以IPO價格入股的高條件。但冷雪松隨即發(fā)現(xiàn)了統(tǒng)一的入股懸而未決。出于對統(tǒng)一問題阻礙匯源上市的擔心，華平遲遲不愿意簽約。

　　朱新禮遂果斷決定與統(tǒng)一分手，另覓產(chǎn)業(yè)投資者，以保證上市的正常進度。6月初，匯源方面背著統(tǒng)一找傾慕匯源已久的達能談判。為了趕進程，達能借用了華平此前的盡職調(diào)查結(jié)果，當即在6月30日就簽署了戰(zhàn)略投資協(xié)議，向匯源投資1.37億美元。華平則在此前兩天，確定了對匯源8500萬美元的可轉(zhuǎn)債投資。

　　7月4日，借助達能剛剛打到賬上的資金，匯源與已經(jīng)無心戀戰(zhàn)的統(tǒng)一和平解約。2007年2月，達能獲得匯源22.2％的股權(quán)，華平持有的可轉(zhuǎn)債折合成持股比則將近6.6％.匯源順利上市募得26億港元。

　　據(jù)當時參與這一系列進程的知情人士說，體現(xiàn)朱新禮強勢主導的一個細節(jié)是，從德隆到統(tǒng)一、荷蘭銀行與惠理基金、華平與達能，再到重組上市，這一系列資本運作匯源幾乎都沒有借助外部的力量。就連上市時的全球聯(lián)席承銷商UBS與國泰君安，也都是在匯源已經(jīng)自己完成重組后，才參與進去的。

　　資本細節(jié)中的“魔鬼”

　　不過，為何朱新禮不正面承認這起收購是由他主導、而只說是“陰差陽錯”？

　　多位參與此次收購、或接近朱新禮的各方人士向本刊記者說，具體到這次，首先正式提出分手的，確實是達能和華平。

　　包括匯源副總裁毛天賜在內(nèi)，達能在入股之初就派駐了三位高管進駐匯源，借此保持對匯源運營的靈敏感知。而繼華平方面負責匯源投資的冷雪松離開、孫強接任匯源董事之后，華平方面始終對這筆投資不甚滿意。

　　匯源業(yè)績在上市之后開始下滑。2008年上半年，銷售額下降5個百分點，毛利潤同比降幅高達22.2％，憑借IPO認購資金的利息收入與可轉(zhuǎn)債換股權(quán)公平值的變動才實現(xiàn)了7％的凈利潤增長。

　　今年三四月份，達能開始委托法國高盛在亞洲市場上放出風聲，隨后在私下里向包括可口可樂、百事可樂在內(nèi)的6家潛在股權(quán)購買方發(fā)出了不記名的出售標書。起初，達能與華平僅僅是想要出售己方手中的股份與可轉(zhuǎn)債，但據(jù)相關(guān)人士分析，這是一筆尷尬的出售：達能與華平對匯源的加總持股攤薄后接近30％，鮮有財務投資者愿意全部吃下；而對匯源有興趣的產(chǎn)業(yè)投資者，也因無法撼動朱新禮的控股地位、無法整合產(chǎn)業(yè)而卻步。達能與華平的入股價格都參照其IPO的價格6港元，此后的匯源股價已經(jīng)一路下行，如果在公開市場上大量拋售，不但會將股價打擊得萬劫不復，更讓自己得不償失。

　　相權(quán)之下，拉上控股股東，將匯源以高價全盤出讓給實力雄厚的產(chǎn)業(yè)資本，是最為理想的結(jié)果。但無論是達能與華平都沒有十足的把握說服朱新禮。

　　外界無法確證朱新禮何時對這筆交易開始動心，但對匯源是舍是留，朱的內(nèi)心并非一直那么堅定。朱的競爭對手、順鑫牽手果蔬汁總經(jīng)理侯亞利對記者評論說，出售匯源的想法在朱的潛意識里很早就有，只是沒有遇到合適的價格。而一位前匯源高管則對本刊記者說，在匯源上市之前，朱在內(nèi)部就一度流露過放棄上市、將匯源作價50億元出讓的意思。他還說，今年上半年，達能和華平對匯源上半年業(yè)績表達不滿時，朱也曾向?qū)Ψ秸f過“干脆賣了不管了”的負氣話。

　　華平在上市前埋伏的一招好棋，也在朱新禮的天平上增添了“賣”的籌碼。在上市之前，華平作為匯源的巨額可轉(zhuǎn)債持有人，曾經(jīng)獲得朱新禮的一項書面承諾：債券持有人將可轉(zhuǎn)債及兌換成的股份套現(xiàn)時，如果內(nèi)部投資收益低于10％，朱新禮作為控股股東（而非上市公司本身）將對債券持有人做出補償，支付一筆現(xiàn)金來讓華平的債券回報率達到10％.華平初入股時持有匯源將近8600萬美元的可換股債券，被允許以匯源IPO價格6港元的85％兌換成普通股。截至2007年年底，華平兌換了2132萬股。如果華平在公開市場上以4港元左右的股價賣掉這筆已兌換股權(quán)，朱新禮就需要向華平補償近3000萬港元現(xiàn)金。拿出偌大一筆現(xiàn)金對朱個人來說并不容易，何況這還僅僅是華平所持有全部可轉(zhuǎn)債的16％.

　　另一方面，朱新禮看得見匯源經(jīng)營的下滑。來自AC尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年上半年，中國市場共售出13億公升果蔬汁，同比上漲14.1％，而匯源的核心果汁產(chǎn)品的銷售額卻同比減少了7.3％，銷售成本上升了4.8％.

　　“如果一個企業(yè)能夠保持一個很好的發(fā)展，誰會去賣？作為投資者來講，我干嘛要走？”接近交易的人評述說。“其實達能也好、華平也好，朱老板也好，大家都是追求企業(yè)的利潤，有利潤可圖的話，誰都不會說放著肥肉不吃，讓別人吃。達能、華平要走，肯定是和匯源合作這么長時間，對于匯源未來的發(fā)展有了自己的一個判斷。

　　“至于外界現(xiàn)在盛傳的“捆綁出售協(xié)議”，據(jù)了解達能與華平入股匯源詳情的人士說，入股時沒有簽這樣的協(xié)議。另一些資本界人士分析，類似協(xié)議可能是今年上半年朱新禮和達能、華平達成出售基本意向后簽的，以防大股東因不滿意價格而使出售受阻。

　　可口可樂開出了每股12.2港元的價格，3倍于匯源當下的股價。8月31日，朱新禮在同意將匯源果汁出售給可口可樂的協(xié)議書上簽下了自己的名字。

　　“朱新禮也做累了，對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，以這個價錢賣掉也不失為一種好結(jié)果。”營銷專家李志起說，從匯源的現(xiàn)狀看，其實100億港元以內(nèi)的價格就已經(jīng)比較合適。

　　外部投資者急于撤出或許是出售匯源的一大推力，但對這位白手起家、打拼16年、在市場上一舉拿下40％的高純度果汁市場，讓企業(yè)市值從德隆時代的10多億元激增至如今將近200億港元的果汁國王來說，能“脅迫”他的，也許只有匯源自身。

　　一個人的匯源

　　無論匯源與何種類型的資本合作，管理上引進何種人才，匯源從很大程度上始終是朱新禮一個人的匯源。

　　匯源一位離職高管對本刊記者說，匯源長期以來依賴朱新禮個人決策，許多本來需要合作決策的事情只要朱拿定了主意，就算別人不理解也必須執(zhí)行。很長時間以來，朱新禮之胞弟朱新德在匯源里主管財務、銷售與生產(chǎn)。但在上市之前重組時，朱新禮把較受內(nèi)部肯定的朱新德放出了上市公司，知情人透露，朱新德對此安排很不滿意，甚至曾經(jīng)產(chǎn)生過到競爭對手農(nóng)夫集團當副總裁的念頭。

　　取代朱新德的是朱新禮從可口可樂挖來的負責合肥與哈爾濱市場的陳志強。陳在匯源擔任副總裁，主管銷售與營銷，在2006年10月剛進入?yún)R源時同樣滿腔熱血。彰顯其熱忱的表現(xiàn)之一是，陳的妻子也隨之進入?yún)R源工作，擔任工會副主席。作為激勵，朱新禮給了陳志強一筆許多老員工望塵莫及的期權(quán)。但陳很快發(fā)現(xiàn)，匯源的朱氏家族勢力很大程度上阻礙了他的發(fā)揮，而朱新禮對此的態(tài)度曖昧不明。朱新禮的女兒朱圣琴近10年來一直在負責匯源廣告業(yè)務，匯源內(nèi)部及北京的廣告圈多有腹誹，指責朱圣琴公開向與匯源合作的廣告公司索取大額回扣。三個月后，陳志強就離開了匯源，而朱新德再未回來。

　　此后，朱開始親自抓匯源的銷售與營銷。“朱新德管銷售不功不過，但是比朱新禮強。”知情人評價說。

　　類似的事情不僅僅出現(xiàn)在朱新德、陳志強身上。朱曾經(jīng)的資本運作助手路長青，在與德隆分家、與統(tǒng)一的合與分、以及后來的引進達能與華平、重組上市當中都曾經(jīng)擔任匯源資本運作主力。IPO時，路長青是匯源老高管團隊里惟一獲贈期權(quán)的管理者。但據(jù)前匯源某高管說，匯源上市后第三天，朱新禮就在內(nèi)部管理層會議上批評路“不要功高震主”。路已于2007年底離開匯源。

　　由達能派駐到匯源的負責戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁毛天賜（MouwMatthewGene）則對達能方面自嘲“我是匯源的首席模特”，除了一些需要露面的場合，他平時在匯源并無太多用武之地。在匯源公布并購消息之后，9月9日，毛天賜仍以戰(zhàn)略發(fā)展副總裁身份出席匯源在香港舉辦的中期業(yè)績發(fā)布會，但三天后隨即以達能新投資的減肥公司CEO身份出現(xiàn)在上海。

　　還有一些小事現(xiàn)在也成為部分匯源人覺得朱新禮“分享”精神不夠的口實。據(jù)說，2001年，一個四川工廠業(yè)績特別好，朱新禮一改以往小額獎勵的習慣，一次性給其11萬元的年終獎勵。但僅僅幾個月之后，朱又以質(zhì)量問題為由，向其罰了13萬元。而類似的質(zhì)量問題，匯源以往的處罰慣例也只是數(shù)千元。匯源的家鄉(xiāng)沂源走出來的4家上市公司中，只有匯源的老員工沒有因為分享到期權(quán)、股權(quán)而涌現(xiàn)一批富人。

　　IPO后，募得65億元人民幣的匯源動過通過收購同類企業(yè)來支撐擴張的心思。據(jù)說，匯源曾經(jīng)向農(nóng)夫山泉、海南椰樹、王老吉等國內(nèi)一些飲料同行處派去了尋求收購合作的團隊，拋過“橄欖枝”。但業(yè)內(nèi)人士分析說，以農(nóng)夫山泉為例，其品牌影響力、渠道能力、市場推廣能力、銷售額跟匯源都差不多，對匯源難有“歸依”之心，而且匯源成功上市、全亞洲最高的消費品上市公司市盈率，吊足了同行們的胃口，這些企業(yè)都鉚足勁想自己IPO.“就算人家愿意被并購，匯源能輸出足夠好的管理團隊嗎？”一位匯源離職高管表示懷疑。

　　順鑫牽手果蔬汁總經(jīng)理侯亞利認為，匯源現(xiàn)在的問題應該主要出現(xiàn)在營銷上，“市場啟動得不是很好。”

　　從半年報里可以看出，匯源一邊減少銷售及營銷員工的薪金與福利，將銷售代表人數(shù)砍掉1/3，一邊在臨近其生產(chǎn)設施的城市，出手收購了10家分銷商銷售網(wǎng)絡，并將600多名前銷售代表歸為自己的新分銷商。這意味著匯源在進行大規(guī)模的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　與此同時，匯源加大了產(chǎn)能建設。2008年上半年，匯源相繼有7座新廠房投產(chǎn)，將上市公司的年總產(chǎn)能提升30％至256萬噸，下半年還將再添3座廠房。而同期，匯源的存貨量高達9.9億元，同比增加了34％，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從原來的144天增加到223天，占用了大量資金。匯源在半年報中承認，“運營產(chǎn)能與2007年同期相比有所增加，但未能充分使用產(chǎn)量”，導致折舊費用與銷售成本上漲。

　　侯亞利說，“不像王老吉、紅牛，銷售額不大但利潤高，匯源做得確實比較辛苦，鋪的面大，管理起來累，利潤也比較低。”

　　“我覺得朱新禮已經(jīng)感覺到無能為力了。他想過很多辦法，這一年多在銷售上他想了很多辦法，承包、劃分區(qū)域、調(diào)整人員，他能想的都實現(xiàn)了，但是越做越差。”前述離職高管說，年報里的匯源，也許會更難看。

　　朱新禮認為他轉(zhuǎn)身看到了“藍海”。那就是中國每年產(chǎn)出的2億噸水果。“誰來加工？現(xiàn)在完全靠現(xiàn)市，賣不掉就爛。這是一大片藍海，為什么沒人投資？”

　　賣掉匯源果汁后，朱新禮為自己保留了原來匯源產(chǎn)業(yè)鏈中處于上游的若干果園資產(chǎn)，他想要去做水果加工。“我就想著把這個事辦成，為果農(nóng)。”

　　16年之后，這位山東蘋果之鄉(xiāng)的農(nóng)民的兒子，終于決定對匯源放手，走回來時路。

　　延伸

　　朱新禮引發(fā)的名詞解釋

　　這是中國一代企業(yè)家的共同困境：打下江山卻很難基業(yè)長青，有產(chǎn)業(yè)夢想?yún)s倒在了路上，為社會創(chuàng)富卻有很多生命中不能承受之重

　　接下來，誰是下一個朱新禮？這是他個體的故事，還是群體性的癥狀？匯源并購是一場“靈魂之爭”嗎（《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報道被達能收購的一家美國公司是“把靈魂賣給達能”）？如果企業(yè)家們都有“朱新禮傾向”的話，這甚至變成一種主流商業(yè)文化，對中國的經(jīng)濟究竟意味著什么？

　　“雖然不能一概而論，但他們沒有別的選擇。”和君咨詢集團董事長王明夫?qū)Α吨袊髽I(yè)家》說，“很多企業(yè)家都感覺做得蠻累的，再往前做前途非常不確定，隨時都有可能棄守……在這種情況下如果有人愿意伸出橄欖枝，他是很愿意探討的。”

　　匯源之前有樂凱、南孚、小護士、統(tǒng)一潤滑油等，出售成了一代企業(yè)家的命運選擇。這讓人反思中國企業(yè)的土壤和環(huán)境問題、企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力問題、企業(yè)家素質(zhì)和心態(tài)問題。

　　這是中國粗放、野蠻成長起來的一代企業(yè)家的共同困境。王明夫說，“中國應該讓更多的企業(yè)家有產(chǎn)業(yè)的夢想，而不是他們有更多被收購的夢想。”

　　以下是由匯源一案牽引出來的一系列名詞解釋。

　　“朱新禮傾向”

　　王明夫認為，對中國的企業(yè)家和經(jīng)濟官員來講，看清楚格局和大勢很重要。中國商業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)產(chǎn)能大多過剩，國際巨頭進入勢頭很猛，競爭越來越激烈，洗牌乃大勢所趨。個體廠商的命運，要么守住前幾強，要么死掉、出局。

　　在這種新形勢下，鋪攤子式的擴張已經(jīng)沒有了空間，粗放的經(jīng)營方式難以為繼。往后走，企業(yè)比拼的是經(jīng)營上的戰(zhàn)略選擇和創(chuàng)新能力、管理上的科學性與精益化、商業(yè)精神上的追求基業(yè)長青和勇于擔當負責。但很多企業(yè)家在認識、能力和耐心上都準備不足，往前看個三年五載、十年八載，他們往往感到前路漫漫、困難重重甚至危機四伏，總體經(jīng)營感受就是疲憊、沉重和困獸猶斗。只要價格和買家合適，隨時都有出售的動機。

　　“朱新禮”不是一個人，他代表著一個群體——中國激蕩30年的商業(yè)風雨洗禮出來的本土商界干才，他們事業(yè)有成，卻還沒來得及培養(yǎng)出合格的接班人、順利完成交班就選擇了棄守。這對社會是無形損失。說到底，一個民族的商業(yè)崛起，還是要靠一代又一代人的商業(yè)意志和經(jīng)營智慧得到接續(xù)、傳承和積累。

　　“企業(yè)家封頂”

　　匯源的管理并不算很有競爭力。一些了解匯源經(jīng)營狀況的咨詢?nèi)耸空f，匯源主要得益于敢要貸款、敢擴產(chǎn)能、敢砸廣告，像一場豪賭一樣狂轟濫炸果汁市場，結(jié)果它賭對了，而不是經(jīng)營和管理上做得精細。

　　一位PE投資人對《中國企業(yè)家》說，很多接觸過匯源的PE對其內(nèi)部經(jīng)營管理水平評價不高；這次達能之所以像“門口的野蠻人”，或許是企業(yè)家并不真正了解資本運作，尤其不善于使用一些特殊條款的進或退來保全自己。“這么說吧，一些中國企業(yè)家會‘愚昧’到只關(guān)心兩件事，你給我多少錢？什么時候錢給我？真的是無知無畏而不設防。”

　　王明夫說，一代企業(yè)家走到了門檻上，先天環(huán)境和成長經(jīng)歷使他們很能擁有全球視野，以及全球性競爭的戰(zhàn)略思維，甚至這種雄心和包袱都很難樹立……這是一個普遍問題，即所謂的“企業(yè)家封頂”。

　　一個企業(yè)再好，好不過企業(yè)家，就像金字塔再高，高不過塔尖一樣，企業(yè)家的能力、見識、判斷力、意志、修為已經(jīng)到了某個高度，不可能超越天花板，成長封到頂了。德魯克講，一個組織不可能超越企業(yè)家的思維空間。

　　中國企業(yè)怎樣才能跨過成長門檻，最終走向基業(yè)長青和足以傲立全球經(jīng)濟舞臺？中國企業(yè)家階層該怎樣自我改良與長進？中國的營商環(huán)境該怎樣優(yōu)化，政策取向該怎樣定位，經(jīng)濟管理部門該有怎樣的作為？

　　“管制”和“消費者福利”

　　王明夫提醒道，對所有有市場份額、有品牌地位、有資源基礎、有競爭力或?qū)沽Φ闹袊就疗髽I(yè)，跨國公司都有并購動機，這是戰(zhàn)略性、不可逆的。

　　可以預見，如果沒有“管制”（如反壟斷）和“消費者福利”（消費者情緒或抵制）力量的介入，不是中國的哪些產(chǎn)業(yè)領域會發(fā)生跨國并購的問題，而是幾乎所有產(chǎn)業(yè)領域！不是哪些企業(yè)會被Buy-out的問題，而是幾乎所有品牌企業(yè)，無論你是民營還是國有！

　　他說，換一個角度看，如果匯源像可口可樂一樣，代表中國的核心利益和核心文化，這場并購就不會發(fā)生了。當美國整個國家可以幫助可口可樂征服世界，我們國家能做些什么幫助匯源呢？但現(xiàn)實是，中國沒有讓這個企業(yè)成長為代表中國核心利益和核心文化的環(huán)境。匯源面臨這樣的機會，但不具備這樣的條件，應該善待這類企業(yè)和企業(yè)家。如果匯源不代表中國的核心利益和核心文化，我們就要平靜看待這次并購——朱新禮的一位投行顧問說，“這事要用開放的心態(tài)、發(fā)展的心態(tài)、市場化的心態(tài)來看，不要政治化、民族化。”

　　一位咨詢專家對《中國企業(yè)家》說，“中國的產(chǎn)業(yè)政策和政府對企業(yè)的扶持目前處在一個十字路口”。像韓國、日本，都對企業(yè)有特殊的支持，法國特別列出了阻止外資收購的10個“戰(zhàn)略行業(yè)”。反觀中國，金融體制不夠有效率，企業(yè)的投資者可能是收割者、貪婪者甚至吸血者，當企業(yè)去海外上市時就隱含著哪天失控的可能。

　　實業(yè)家和資本家的混亂心態(tài)

　　朱新禮這件事也被認為反映了中國企業(yè)家的轉(zhuǎn)型問題，特別是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)家受到金融資本的刺激，普遍的處在錯位狀態(tài)，一系列的實業(yè)家想做資本家。這對中國的商業(yè)究竟是什么影響？值得深入思考。

　　王明夫認為這未必是好事。“如果優(yōu)秀人才都往上浮、不往下沉的話，那么投資控股變成什么？更多到最后演變成一種商業(yè)博弈。而這對經(jīng)濟真正的實質(zhì)貢獻有多大？這是很可怕的。在商業(yè)導向上，比如你做投資輕易就發(fā)財了，我做實業(yè)很辛苦，也沒你賺得多，那么在社會心理的影響層面上，我覺得負面影響多于正面影響。”

　　他呼吁，“中國還得要有實業(yè)精神、產(chǎn)業(yè)精神，這是經(jīng)濟的基礎。”

　　“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家”

　　是的，讓我們重溫《中國企業(yè)家》的這句名言。

　　中國究竟需要什么樣的企業(yè)家？王明夫?qū)Α吨袊髽I(yè)家》說，“按理說，以匯源的市場地位，如果企業(yè)家有更多的產(chǎn)業(yè)夢想，如果營銷環(huán)境夠好，資本市場也更有效率，競爭上也更有秩序，它應該有可能成為一個跟可口可樂、百事可樂一樣的世界品牌。