如何才能避開速贏陷阱？

　　轉(zhuǎn)變角色的新領(lǐng)導(dǎo)如何才能避開速贏陷阱？當(dāng)然，這并不是說要放棄早日做出成績的努力。事實上，我們的分析證實，那些成功完成角色轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰是能夠堅定不移地爭取早日取得成就的領(lǐng)導(dǎo)者，只不過他們關(guān)注的是另外一種成就。他們并不恣意凌駕于別人之上去證明自己，而是追求我們所說的“集體速贏”（collective quick wins），也就是那些能給整個團隊增光的成就。

　　顧名思義，集體速贏是與團隊一起爭取到的，不能把所在團隊撇在一邊。然而，這個過程又不僅僅是團隊建設(shè)。一方面，和其他速贏一樣，集體速贏要為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實際意義的貢獻(xiàn)。如果這種成功無法反映為成本的降低、收入的增長，或其他切實可見的業(yè)務(wù)成效，那么它就不配稱為“速贏”。另一方面，假如沒有全體團隊成員實實在在的貢獻(xiàn)，那么這種成功也稱不上“集體速贏”。一些象征性的團隊行為，無論姿態(tài)多么高，都不能算數(shù)。團隊必須做出真正的、直接的貢獻(xiàn)。在這個問題上，有兩條簡單實用的檢驗標(biāo)準(zhǔn)：團隊關(guān)鍵成員能否在最后成果上看到自己留下的印跡？團隊關(guān)鍵成員會不會自豪地提起自己所做的貢獻(xiàn)？假如對其中任何一個問題的回答是否定的，那么這種成功就不是“集體的”。

　　我們開發(fā)了一個診斷工具，旨在幫助新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)集體速贏機會。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該拉上一個德高望重的團隊成員做幫手，去發(fā)現(xiàn)集體速贏的機會。之所以這樣做，部分原因在于，后者可能比新領(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團隊成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團隊成員的疑慮。對于所發(fā)現(xiàn)的每個機會，新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)從價值、成本、風(fēng)險和可行性等各個角度進行詳盡的分析。我們應(yīng)當(dāng)像對待其他商業(yè)創(chuàng)意一樣，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦u估集體速贏方案。

　　速贏診斷表

　　價值
這一速贏能否收到組織亟需的重要業(yè)務(wù)成效，與收入增長或成本降低明顯相關(guān)？
若能達(dá)到目標(biāo)，這一速贏能否吸引比我高兩級的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注？

　　成本與可行性
能否在對團隊日常工作不造成實質(zhì)性干擾的前提下實現(xiàn)速贏？
能否在不獲取任何新資源的情況下實現(xiàn)速贏？

　　集體影響
團隊的所有關(guān)鍵成員能否在成果上看到自己留下的印跡？
團隊的所有關(guān)鍵成員能否自豪地說出自己所做的貢獻(xiàn)？

　　學(xué)習(xí)機會
這一嘗試能否讓我有機會了解團隊每個成員的強項、弱點、動機和抱負(fù)？
這一嘗試是否有助于我理解整個團隊工作關(guān)系的運轉(zhuǎn)機制？

　　參與機會
這一嘗試是否要求我尋求直接下屬的建議、指教和輔導(dǎo)？
這一嘗試是否要求我尋求直接上司的平級同事的建議、指教和輔導(dǎo)？

　　優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)對集體速贏的管理是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度出發(fā)的，而不是僅僅著眼于項目管理。一方面，他們知道如何讓項目不偏離正軌；另一方面，他們也認(rèn)識到，在速贏中真正具有恒久價值的是他們管理團隊的方式。精明的領(lǐng)導(dǎo)者知道，自己對速贏的熱衷可能會引起新團隊的戒備，而他們也懂得，速贏要靠團隊成員的積極參與，而不是寄希望于團隊成員對自己的屈從。

　　成功的速贏項目——更寬泛地講，新領(lǐng)導(dǎo)人的整個調(diào)適期——在許多方面確實都類似于變革管理行動。兩者都要求領(lǐng)導(dǎo)者致力于團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)，都需要設(shè)定明確的目標(biāo)，把所有人凝聚在一個共同的使命下，并確保每一個人都清楚自己將從中獲得什么。事實上，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，那些從速贏中獲益的領(lǐng)導(dǎo)者，都很注意變革管理的基本原則：他們向下屬傳達(dá)了清晰的愿景，構(gòu)筑了建設(shè)性關(guān)系，表現(xiàn)出自己的同理心，親手培育團隊能力，團結(jié)每一個團隊成員。正是因為秉持了這些原則，他們的速贏項目才終獲成功。

　　大多數(shù)公司在提拔領(lǐng)導(dǎo)人時，在其個人的知識和技術(shù)技能方面，總是爽快地予以大力支持。不過，頂尖的人才培養(yǎng)專家認(rèn)識到，不僅要讓領(lǐng)導(dǎo)者具備新角色所需要的技能——“崗位能力”，還要使之具備能順利過渡到新角色的管理技能——“轉(zhuǎn)型能力”。

　　速贏悖論確實存在，且影響深遠(yuǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)離速贏陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者要比跌入陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績高出20％－30％；那些精于團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者則更勝一籌，他們的業(yè)績要比跌入陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者高出近60％。公司如果能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者避開速贏陷阱，顯然也會獲益良多。

　　對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，速贏壓力永遠(yuǎn)不會消失，也不應(yīng)該消失。合適的早期成就——集體速贏——會極大地增強新領(lǐng)導(dǎo)的可信度。歸根結(jié)底，衡量速贏的標(biāo)準(zhǔn)并不是它為公司貢獻(xiàn)了多少利潤，或者它是否加快了公司盈利目標(biāo)的完成，而是領(lǐng)導(dǎo)者在這個過程中獲取的智慧。新領(lǐng)導(dǎo)是否對直接下屬的強項、弱點、動機和抱負(fù)有了更深入的了解？他是否掌握了構(gòu)筑團隊關(guān)系的訣竅？他是否更清楚自己將來可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？如果這些問題的答案都是肯定的，那么新領(lǐng)導(dǎo)就可以帶著他的團隊向需要付出更多努力和時間才能獲得成功的領(lǐng)域進發(fā)。

　　懂得集體速贏力量的組織，往往也知道片面追求速贏的危險，這類組織會把追求集體速贏作為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的基石。它們非但不會眼巴巴地看著自己提拔的大量人才慘遭淘汰，反而會從自己對領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的投資中收獲勝利果實。