精益管理的七項(xiàng)關(guān)鍵因素

20世紀(jì)50年代，日本豐田汽車公司運(yùn)用亨利·福特(Henry Ford)與威廉 · 愛德華 · 戴明(W. Edwards Deming)的理論創(chuàng)立了精益生產(chǎn)系統(tǒng)，從而引發(fā)了一場汽車制造業(yè)的新革命。自此以后，精益管理技術(shù)被廣泛應(yīng)用在車間以外的各個(gè)領(lǐng)域。但精益生產(chǎn)的基本原則仍未改變：精益生產(chǎn)是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費(fèi)、實(shí)時(shí)存貨管理、高品質(zhì)、雇員參與等一系列觀念相結(jié)合的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運(yùn)用一系列管理工具，如：改善（持續(xù)的改進(jìn)）、看板（進(jìn)行式補(bǔ)給）、波卡糾偏（自動(dòng)糾偏方法）、5S（現(xiàn)場組織）和價(jià)值流程圖。

　　雖然精益管理工具和技術(shù)一直很受企業(yè)歡迎，但我們也發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的結(jié)果并不盡相同。豐田公司的成功確實(shí)是一個(gè)傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業(yè)又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？

　　我們的研究具體揭示了成功的七項(xiàng)關(guān)鍵因素。

　　一、選擇以客戶為中心的戰(zhàn)略性項(xiàng)目。

　　提高生產(chǎn)力或削減成本的模糊目標(biāo)難以起到激勵(lì)員工的作用，但是如果你的計(jì)劃與公司總體戰(zhàn)略保持一致，并關(guān)注到與客戶相關(guān)的重要問題，則可充分動(dòng)員各級管理團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)部門間的精益計(jì)劃團(tuán)隊(duì)更有效地相互合作。

　　我們采訪的一位主管解釋道：“當(dāng)銷售和生產(chǎn)部門意識(shí)到如果他們能更好地互動(dòng)和合作，整個(gè)流程就能得到優(yōu)化，從而能更好地服務(wù)客戶。這種感覺真是好極了。” 以客戶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)成為精益計(jì)劃的重心可以加強(qiáng)傳遞一個(gè)信息：了解、滿足以及留住客戶是優(yōu)先考慮的首要問題。一位受訪主管表示：“重要的是如何做到以客戶為中心，并讓這個(gè)理念融入企業(yè)文化。”

　　此外，澄清并統(tǒng)籌管理公司戰(zhàn)略、年度運(yùn)營目標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制，以及精益項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)非常重要。舉例來說，改善的生產(chǎn)效率或其它激勵(lì)目標(biāo)，應(yīng)該起到防止過度生產(chǎn)，從而導(dǎo)致庫存積壓的作用。相反，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)強(qiáng)化這個(gè)概念：某一生產(chǎn)過程只有在下一過程（或者客戶）要求的情況下才會(huì)進(jìn)行。資產(chǎn)投資政策應(yīng)考慮到設(shè)備對批量大小和生產(chǎn)流程的影響，而不應(yīng)將資本開支視為獨(dú)立的購買行為。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購應(yīng)考慮每個(gè)設(shè)計(jì)選擇對生產(chǎn)復(fù)雜性和期限造成的影響。在這些重要方面，企業(yè)的政策和目標(biāo)往往與精益生產(chǎn)的要求相沖突，并最終導(dǎo)致精益計(jì)劃的失敗。

　　二、目標(biāo)遠(yuǎn)大但必須從小做起。

　　為了促成真正的改變，精益項(xiàng)目必須充滿雄心且考慮深遠(yuǎn)。你要考慮這個(gè)計(jì)劃將帶來多少的總價(jià)值。比如，你的目標(biāo)應(yīng)是變革整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不僅僅只是改進(jìn)其中的某一點(diǎn)。但你可以從一些針對首要重點(diǎn)領(lǐng)域的小型試驗(yàn)項(xiàng)目開始做起。利用從這些試驗(yàn)項(xiàng)目得來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步優(yōu)化行動(dòng)方法，再將計(jì)劃推廣到整個(gè)組織。必須搞清楚“小”指的是在可管理的范圍內(nèi)，而不是指其重要性或解決方法有限。不要害怕改變現(xiàn)狀。

　　考慮大幅改革生產(chǎn)流程、員工角色和激勵(lì)措施，甚至完全去除一些活動(dòng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改進(jìn)的人員組成。

　　除了可行性高和易于管理外，小型項(xiàng)目還具有集中度高、出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)明確的優(yōu)點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)可以面對一個(gè)問題并尋找最佳的解決方案。一位主管解釋道：“我強(qiáng)烈建議你從一個(gè)易于管理的小型項(xiàng)目開始做起，并努力使它成功。你要能隨時(shí)準(zhǔn)備停下，在某個(gè)領(lǐng)域試行并重新加以修改。”小型項(xiàng)目的成功還會(huì)帶來改革的動(dòng)力和良好的口碑。就像另一位受訪者所表示的：“把項(xiàng)目分解變小的好處，是人們確實(shí)能在更短的時(shí)期內(nèi)看到成功。”在達(dá)成這些最初的成功后，項(xiàng)目組就可以將精益計(jì)劃推廣到整個(gè)企業(yè)。

　　三、從高管層到生產(chǎn)線工人——讓每個(gè)人都參與進(jìn)來。

　　讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項(xiàng)精益計(jì)劃的成功都至關(guān)重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關(guān)于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動(dòng)”，“變革都是以管理層為主導(dǎo)的，底層員工的參與度不夠”。

　　雖然有些精益計(jì)劃太過偏重高層驅(qū)動(dòng)，但有些則正好相反：精益計(jì)劃只被視為在車間內(nèi)實(shí)施的計(jì)劃，與組織其它部門沒什么關(guān)系，也難以得到高管層的認(rèn)可。然而，精益計(jì)劃一旦在組織的某一部門產(chǎn)生了價(jià)值和效益，就會(huì)吸引其它部門的興趣并促成計(jì)劃的實(shí)施。一家英國金融服務(wù)公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。

　　[page] 20世紀(jì)50年代，日本豐田汽車公司運(yùn)用亨利·福特(Henry Ford)與威廉 · 愛德華 · 戴明(W. Edwards Deming)的理論創(chuàng)立了精益生產(chǎn)系統(tǒng)，從而引發(fā)了一場汽車制造業(yè)的新革命。自此以后，精益管理技術(shù)被廣泛應(yīng)用在車間以外的各個(gè)領(lǐng)域。但精益生產(chǎn)的基本原則仍未改變：精益生產(chǎn)是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費(fèi)、實(shí)時(shí)存貨管理、高品質(zhì)、雇員參與等一系列觀念相結(jié)合的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運(yùn)用一系列管理工具，如：改善（持續(xù)的改進(jìn)）、看板（進(jìn)行式補(bǔ)給）、波卡糾偏（自動(dòng)糾偏方法）、5S（現(xiàn)場組織）和價(jià)值流程圖。

　　雖然精益管理工具和技術(shù)一直很受企業(yè)歡迎，但我們也發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的結(jié)果并不盡相同。豐田公司的成功確實(shí)是一個(gè)傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業(yè)又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？

　　我們的研究具體揭示了成功的七項(xiàng)關(guān)鍵因素。

　　一、選擇以客戶為中心的戰(zhàn)略性項(xiàng)目。

　　提高生產(chǎn)力或削減成本的模糊目標(biāo)難以起到激勵(lì)員工的作用，但是如果你的計(jì)劃與公司總體戰(zhàn)略保持一致，并關(guān)注到與客戶相關(guān)的重要問題，則可充分動(dòng)員各級管理團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)部門間的精益計(jì)劃團(tuán)隊(duì)更有效地相互合作。

　　我們采訪的一位主管解釋道：“當(dāng)銷售和生產(chǎn)部門意識(shí)到如果他們能更好地互動(dòng)和合作，整個(gè)流程就能得到優(yōu)化，從而能更好地服務(wù)客戶。這種感覺真是好極了。” 以客戶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)成為精益計(jì)劃的重心可以加強(qiáng)傳遞一個(gè)信息：了解、滿足以及留住客戶是優(yōu)先考慮的首要問題。一位受訪主管表示：“重要的是如何做到以客戶為中心，并讓這個(gè)理念融入企業(yè)文化。”

　　此外，澄清并統(tǒng)籌管理公司戰(zhàn)略、年度運(yùn)營目標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制，以及精益項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)非常重要。舉例來說，改善的生產(chǎn)效率或其它激勵(lì)目標(biāo)，應(yīng)該起到防止過度生產(chǎn)，從而導(dǎo)致庫存積壓的作用。相反，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)強(qiáng)化這個(gè)概念：某一生產(chǎn)過程只有在下一過程（或者客戶）要求的情況下才會(huì)進(jìn)行。資產(chǎn)投資政策應(yīng)考慮到設(shè)備對批量大小和生產(chǎn)流程的影響，而不應(yīng)將資本開支視為獨(dú)立的購買行為。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購應(yīng)考慮每個(gè)設(shè)計(jì)選擇對生產(chǎn)復(fù)雜性和期限造成的影響。在這些重要方面，企業(yè)的政策和目標(biāo)往往與精益生產(chǎn)的要求相沖突，并最終導(dǎo)致精益計(jì)劃的失敗。

　　二、目標(biāo)遠(yuǎn)大但必須從小做起。

　　為了促成真正的改變，精益項(xiàng)目必須充滿雄心且考慮深遠(yuǎn)。你要考慮這個(gè)計(jì)劃將帶來多少的總價(jià)值。比如，你的目標(biāo)應(yīng)是變革整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不僅僅只是改進(jìn)其中的某一點(diǎn)。但你可以從一些針對首要重點(diǎn)領(lǐng)域的小型試驗(yàn)項(xiàng)目開始做起。利用從這些試驗(yàn)項(xiàng)目得來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步優(yōu)化行動(dòng)方法，再將計(jì)劃推廣到整個(gè)組織。必須搞清楚“小”指的是在可管理的范圍內(nèi)，而不是指其重要性或解決方法有限。不要害怕改變現(xiàn)狀。

　　考慮大幅改革生產(chǎn)流程、員工角色和激勵(lì)措施，甚至完全去除一些活動(dòng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改進(jìn)的人員組成。

　　除了可行性高和易于管理外，小型項(xiàng)目還具有集中度高、出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)明確的優(yōu)點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)可以面對一個(gè)問題并尋找最佳的解決方案。一位主管解釋道：“我強(qiáng)烈建議你從一個(gè)易于管理的小型項(xiàng)目開始做起，并努力使它成功。你要能隨時(shí)準(zhǔn)備停下，在某個(gè)領(lǐng)域試行并重新加以修改。”小型項(xiàng)目的成功還會(huì)帶來改革的動(dòng)力和良好的口碑。就像另一位受訪者所表示的：“把項(xiàng)目分解變小的好處，是人們確實(shí)能在更短的時(shí)期內(nèi)看到成功。”在達(dá)成這些最初的成功后，項(xiàng)目組就可以將精益計(jì)劃推廣到整個(gè)企業(yè)。

　　三、從高管層到生產(chǎn)線工人——讓每個(gè)人都參與進(jìn)來。

　　讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項(xiàng)精益計(jì)劃的成功都至關(guān)重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關(guān)于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動(dòng)”，“變革都是以管理層為主導(dǎo)的，底層員工的參與度不夠”。

　　雖然有些精益計(jì)劃太過偏重高層驅(qū)動(dòng)，但有些則正好相反：精益計(jì)劃只被視為在車間內(nèi)實(shí)施的計(jì)劃，與組織其它部門沒什么關(guān)系，也難以得到高管層的認(rèn)可。然而，精益計(jì)劃一旦在組織的某一部門產(chǎn)生了價(jià)值和效益，就會(huì)吸引其它部門的興趣并促成計(jì)劃的實(shí)施。一家英國金融服務(wù)公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。

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　　四、根據(jù)企業(yè)文化量身打造計(jì)劃方案。

　　精益項(xiàng)目在眾多的行業(yè)和部門都能獲得成功，但是你需要注意根據(jù)不同的企業(yè)文化來打造具體的計(jì)劃方案。比如，在注重個(gè)人主動(dòng)性的企業(yè)文化中，人們往往不歡迎在全企業(yè)范圍內(nèi)開展項(xiàng)目并與同行溝通。在這種情況下，一個(gè)更好的方法是在各層組織建立精益計(jì)劃小組，由小組主管負(fù)責(zé)向組員傳遞精益計(jì)劃的信息和標(biāo)準(zhǔn)。這可以增加員工對計(jì)劃的認(rèn)可度，并使企業(yè)的各層組織能更好地完成其特定目標(biāo)。

　　同樣地，在重視個(gè)人貢獻(xiàn)的企業(yè)文化中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可能會(huì)不受歡迎，但團(tuán)隊(duì)合作又是精益的原則之一。這種文化需要一個(gè)以員工為主導(dǎo)、自下而上的計(jì)劃方案，這樣的方案不會(huì)磨滅員工的創(chuàng)造性；反之，一個(gè)自上而下的任命方案可能會(huì)起到反作用。

　　有些企業(yè)的文化是以等級制度分明、權(quán)利獨(dú)立為特征，信息標(biāo)準(zhǔn)化或共享很少。要在這種類型的企業(yè)取得成功，精益項(xiàng)目必須注意打破陳規(guī)，賦予員工一定權(quán)力。計(jì)劃第一步是增進(jìn)部門間和組織間的相互了解，拓寬人們的思維。

　　關(guān)鍵在于企業(yè)要在賦予員工一定權(quán)力、自上到下的任命、集中執(zhí)行和追蹤之間達(dá)成平衡，而恰當(dāng)?shù)钠胶馊Q于你的企業(yè)文化。

　　五、選派專注、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。

　　很多公司在實(shí)施其精益計(jì)劃時(shí)沒有選派深入了解精益原則、工具和技術(shù)的專職人員，這使它們的精益計(jì)劃未能收到應(yīng)得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一個(gè)精益計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，但卻只選派了兼職和初級人員。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品成本只降低了4％，這個(gè)數(shù)字只是最佳實(shí)踐公司的一半。

　　通過向精益項(xiàng)目組選派專注、經(jīng)驗(yàn)豐富的專職人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向整個(gè)組織發(fā)出了一個(gè)清楚的信息：精益項(xiàng)目是一個(gè)首要重點(diǎn)。這種保證大大提高了精益計(jì)劃成功的可能性。有了這些人力資源做基礎(chǔ)，精益項(xiàng)目能更快地發(fā)展和產(chǎn)出，這對增進(jìn)員工動(dòng)力和熱情都大有裨益。但是專職的精益團(tuán)隊(duì)必須包括對精益原則和工具都深入了解的成員，他們要能在與其他成員合作時(shí)共享他們的知識(shí)。這些經(jīng)驗(yàn)豐富的人員能在計(jì)劃拓展和此后的時(shí)期扮演重要的老師和教練角色。

　　盡管一個(gè)由專注的人力資源組成的集中領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以使精益計(jì)劃得以開始實(shí)施，但企業(yè)的最終目標(biāo)必須是使整個(gè)團(tuán)體具有精益能力，這樣企業(yè)在沒有外部催化驅(qū)動(dòng)的條件下也可以獲得持續(xù)的發(fā)展。隨著時(shí)間推移，精益計(jì)劃還要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各級組織中，這也就意味著企業(yè)需要改變職位描述和激勵(lì)體系。

　　六、使用度量標(biāo)準(zhǔn)來推動(dòng)進(jìn)步。

　　如果你無法度量你的行動(dòng)，你就無法取得成功。首先你要確定所有的度量標(biāo)準(zhǔn)都與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。一位主管總結(jié)道：“如果你不對度量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行追蹤，那么你還只是停留在練習(xí)階段。”不幸的是，許多公司要么從來不對其精益計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行度量，要么就是使用一套不正確的度量標(biāo)準(zhǔn)。

　　一家歐洲工業(yè)品公司利用5S管理工具來建立更整潔、更安全、更有序的生產(chǎn)設(shè)施。其遵循的5S管理原則是：分類(sort)、簡化(simplify)、清掃(shine)、標(biāo)準(zhǔn)化(standardize)和維持(sustain)。改進(jìn)的生產(chǎn)空間應(yīng)能促進(jìn)生產(chǎn)力的提高，但是我們或許永遠(yuǎn)無法確切地知道事實(shí)是否如此。

　　該企業(yè)未能將它的5S計(jì)劃與特定的最低目標(biāo)聯(lián)系起來。缺乏更高生產(chǎn)率的預(yù)期目標(biāo)，操作員工只需花更少的時(shí)間來完成任務(wù)，而花更多的時(shí)間來喝咖啡。

　　BCG研究顯示，時(shí)間、財(cái)政影響和行為是促進(jìn)計(jì)劃成功實(shí)施的三個(gè)因素。最好的度量系統(tǒng)應(yīng)該能追蹤這三個(gè)因素。設(shè)立特定的階段目標(biāo)來保證你的精益項(xiàng)目正常進(jìn)行，確保項(xiàng)目能達(dá)到預(yù)期的最低目標(biāo)，并能及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。成本度量標(biāo)準(zhǔn)是最常用的標(biāo)準(zhǔn)，其它可用來度量的標(biāo)準(zhǔn)還包括：及時(shí)交貨、流程速度、質(zhì)量、安全性和員工士氣。

　　除了和項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的運(yùn)營和財(cái)政標(biāo)準(zhǔn)外，你還需考慮追蹤員工行為，尤其是那些支持新工作方式的行為。錯(cuò)誤的行為或倒退至舊的工作方式都會(huì)破壞項(xiàng)目結(jié)果。

　　七、交流，交流，再交流。

　　一個(gè)強(qiáng)大持續(xù)的交流計(jì)劃能加速精益原則、技術(shù)和工具的運(yùn)用。讓高管層保持可見度和建立一個(gè)反饋循環(huán)系統(tǒng)也很重要。按照需要定制、監(jiān)測、評估和調(diào)整交流計(jì)劃。面對面的集會(huì)，如集會(huì)所、早餐會(huì)和午餐會(huì)，都非常有效?？冃гu分卡也是強(qiáng)調(diào)精益目標(biāo)和展示進(jìn)步的好方法。簡報(bào)和電子郵件等書面交流也是共享信息和更新的好渠道。慶祝并獎(jiǎng)勵(lì)成功則尤為重要。

　　正如一位受訪主管所說：“當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成后，你該在公司內(nèi)網(wǎng)上用頭條發(fā)布這條消息并配上情節(jié)和圖片。人們會(huì)想：‘哇，他們做了這些事，我也能做到！’”

　　盡管精益原則、工具和技術(shù)一直廣受企業(yè)歡迎，但很少有企業(yè)接近了豐田公司及其精益生產(chǎn)系統(tǒng)所獲得的成功。對大多數(shù)企業(yè)來說，一個(gè)圍繞普遍原則和慣例來組織的、堅(jiān)定不移地以客戶為中心、高度參與的員工團(tuán)體永遠(yuǎn)只能是一個(gè)遙不可及的理想。但通過遵循這七個(gè)指導(dǎo)原則、不斷學(xué)習(xí)并共享知識(shí)，企業(yè)必然能從精益的真正變革力量中獲益。

　?。ㄗ髡撸篜ascal Cotte，Amyn Merchant，Harold L. Sirkin是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理；Adam Farber，Petros Paranikas是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理。）